美團醫美戰事_台北汽車借款,台北機車借款

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雖然雙十一已經過去了一周,但全民拆快遞的熱情才剛剛開始。加上“凡爾賽文學”浪潮的助攻,“炫富人傳人”的現象變得愈發嚴重。

不過如果雙十一隻被認為是傳統的“開箱節”,未免也太不入時了。在醫美線上化的今天,“蹲直播、囤醫美”才是仙子仙女們的正經事。

伴隨天貓、京東、美團等巨頭平台,以及新氧、更美等垂直類平台的集體參与,陣容格外強大的今年也被認為是醫美界的“雙十一元年”。

其中,身為領域“頭羊”的美團醫美最受矚目。

巨頭的“輕醫美”戰事

互聯網巨頭跨界打細分領域多半不易成功,但“無邊界”的美團似乎是個例外。

公開信息显示,美團自2018年開始由生活美容向蓬勃發展的醫美領域進軍,並在同年將醫美從細分品類升級為獨立業務部。如今,發展短短兩年的美團醫美就已經從一個行業“萌新”化身為一個日活用戶7000萬的頭部流量平台。

美團領先同業的發展速度,都要歸功於其對“輕醫美”賽道的押注。

2018年,美團醫美對外拋出“輕醫美”概念,意指更“輕”的變美方式、更“輕”的決策門檻,以及更“輕”的獲客手段、更“輕”的會員管理。

換句話說,“輕醫美”對消費者來說是不用動刀就能輕鬆實現的青春常駐,對平台來說則是不用費力就能輕易實現的業務增長。

在這種輕運營思維的指導下,美團醫美僅用了一年時間就讓自己的醫療業務覆蓋近400個核心城市,付費合作的醫美及醫療類機構數量更是達到了11.1萬家。

即便是在受疫情影響,醫美行業整體下行的今年,美團醫美也依舊保持了穩健的發展態勢。根據德勤數據显示,美團醫美4月的相關搜索熱度已經追平並趕超1月數據。

從具體項目來看,以熱瑪吉、玻尿酸、光子嫩膚等為代表的輕醫美項目,在美團平台上的銷量和復購率均排名前列。

尤其是熱瑪吉。這個通過加熱皮膚實現膠原蛋白再生從而緊緻肌膚的光電類項目,正在成為美團醫美2020年Q2同比銷量漲幅最大的項目之一。

醫美領域從業者趙智勇(化名)告訴FN商業(ID:fn-24h),熱瑪吉是一個性價比很高的項目,單次消費兩到三萬,效果大約可以保持一到兩年,屬於大部分有經濟實力的消費者都可以參与的項目。

另一醫美業內人士Elva(化名)也表示,熱瑪吉在中國的客戶大多是有抗衰意識的人群,他們中既有95后、00后“靠臉吃飯”的網紅、明星,也有二十七八歲的輕熟女性,當然真正需要抗衰的還是35歲以上的人,他們也是經濟實力完全到位的客戶。

由此可見,性價比高、客群廣泛且粘性較好,讓熱瑪吉成為當下“輕醫美”領域的新寵。在可預期的未來,它也將作為美團持續保持高增速,提升用戶粘性的有力武器。

只不過風光背後總有隱憂。

和美麗如影隨形的,通常都是憂傷和謊言。

美團醫美“隱秘的角落”

“如果熱瑪吉治療儀是假的,有可能出現左右臉不對稱,甚至臉部灼傷的情況。”

不止一位醫美行業從業者對FN商業表示,儀器造假是熱瑪吉項目中最大的風險點之一。對於普通消費者來說,僅熱瑪吉項目的價格就可以作為第一道篩查防線。

“大家自己心裏要有底,熱瑪吉是一個治療成本很高的項目”,趙智勇稱,“熱瑪吉五代一台機器的成本在大幾十萬,每做一次都需要更換操作頭,一個操作頭的價位也要幾千。也就是說在不算儀器本身成本的情況下,熱瑪吉單次的治療成本也需要大幾千塊”。

Elva更是直言,“市面上單次治療費用在2萬元以下的熱瑪吉基本都是假的。”

而通過美團醫美平台查詢到的“熱瑪吉五代”項目,不乏價格低至5000元甚至1000元的折扣項目。即便拋開優惠,這些項目的原價也基本在萬元以下。

“雖然不能完全排除平台補貼以及商家為了拓客而賠本賺吆喝的營銷行為,但如果一家機構長期以超低價格大量推銷熱瑪吉,那麼消費者就必須要提高警惕”,趙智勇說。

為了進一步確認提供熱瑪吉服務的機構安全性,消費者還可以在儀器代理機構的官方平台上進行驗證。

據FN商業了解,目前市面上流行的“第五代熱瑪吉治療儀”的唯一代理機構是博士倫。在博士倫公眾號“Thermage”的“專業機構查詢”頁面輸入對應的機構名稱,即可查證其是否為原廠正品授權機構。

通過輸入上述低價熱瑪吉服務機構,FN商業發現,其中大多數都並未被博士倫官方授權。這些“低價+非專業儀器認證機構”的醫美機構,已然構成消費者求美之路上的重大隱患。

除去假設備,更可怕的還是“假醫生”。

根據Elva的說法,熱瑪吉治療的熱度加針刺感很強,對操作的要求很高。按規定,操作熱瑪吉的必須是具有醫師執業資格證的專業醫生。一旦操作有誤,不但會打傷顧客的臉,還會同時報廢機器。

然而目前醫美行業最稀缺的,就是擁有豐富抗衰經驗和理念,高超的技巧和手法,對皮膚、皮下層、基底層的認知度極高,以及對顧客狀態和訴求分析得無比精準的專業醫師。

“現在市面上一些醫美機構都直接培訓一下工作人員就上手(做熱瑪吉)了。而且普通消費者也很難要來對方的醫師執業資格證,那很尷尬”,趙智勇坦言。

為了驗證美團醫美上的整形醫師是否具有執業資格,FN商業在平台“熱瑪吉好評醫師”菜單欄里隨機選取了一頁,並在國家衛健委“醫生執業註冊信息查詢”網頁中進行查驗。

結果證明,該頁6名有“認證”標識的醫師里,竟然有3位都屬於“無照經營人員”。

除此之外,還有多家熱瑪吉機構的醫師均未通過驗證。甚至有一家名叫“好年華眼整形中心”的醫美機構,從院長到主治醫生4人,無一人在衛健委網站有執業備案。

Elva指出,現在平台上假機器、假醫生橫行,主要還是因為美容行業的風潮輪換很快。“一年以後也許就不流行熱瑪吉了,所以美容機構跟風,這才有了市場上的各種假冒偽劣”。

但即便暗地里亂象叢生,美團醫美平台上也還是一副欣欣向榮的樣子;這一定程度上要“歸功於”背後運作成熟的“代運營機構”。

在淘寶平台輸入“美團醫美 代運營”的關鍵詞,即可發現大量運營供應商。

FN商業假借美團醫美入駐機構的名義諮詢,得知一家醫美機構從包裝、推廣、評價內容、商家回復到反差評、團單銷量等各個數據環節均可由代運營機構進行操作。

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以評論內容來說,單條圖文好評的價位在50到上百元不等,50條起刷。圖文素材需要商家自行提供,代運營機構負責聯繫區域用戶進行批量投放。

每50條好評內容可以帶動店鋪綜合評分上升0.5分。

在FN商業的要求下,某代運營負責人Vivian(化名)發來了美團醫美平台某美容機構的代運營案例。

不難看出,該機構排名前幾位的五星好評中,評論關鍵詞大多集中在“環境”、“服務”等維度,圖片素材也有明顯的重合。

美團搭台,運營商造勢,大大小小的醫美機構登台唱戲,只有消費者身赴險境還渾然不覺。

醫美平台“沉默的真相”

天上月是鏡中月,夢中人是局中人。

熱瑪吉的消費陷阱背後,是美團醫美作為頭部醫美平台所暴露出來的管理缺失。

比如形同虛設的監察制度。

2019年8月27日,上海市市場監督管理局曾聯合上海市衛健委等部門整頓醫美廣告市場,將“韓式雙眼皮”“歐式芭比眼”“美白針”“瘦臉針”“水光針”“鼻綜合”“眼綜合”等被列入廣告用詞負面清單中。“

此外,“美白針”“童顏針”“瘦臉針”“水光針”等杜撰的非規範用語,也被相關部門要求僅限使用註冊的專業名詞和商品名,不得宣傳品牌。

據悉,清單發布后,美團醫美曾集中下架過一批“違禁詞彙”,然而目前,這些非規範表述又在平台中“死灰復燃”。

經FN商業查證,目前美團平台上以“水光針”、“瘦臉針”為代表的醫美項目仍然大量存在。

可見即便有諸多媒體對上述現象多番報道,但美團醫美仍未清理平台上的違禁項目。平台監察的不作為,讓正規淪為一種形式。

再如重度營銷的引流機制。

美團布局醫美領域,終究打得是一套“高頻+低客單價”的流量模式。在具體的變現手段上,美團醫美如今已經把大方向調轉到在線營銷層面。

這就導致了一個惡性循環:醫美機構重金投入到營銷渠道,導致獲客成本從百元增至上千上萬元,這部分成本最終都會轉嫁給消費者。

“部分走高端路線的醫美機構為了自己的品牌調性,會盡量避免和美團這樣的醫美平台合作”,趙智勇說到。

言下之意,入駐平台的醫美機構難免要不定期參与平台牽頭的讓利活動,從而使自己的聲望和利潤受到不同程度的擠壓;而平台則利用補貼活動大規模吸引流量,甚至可以為了流量而適度放寬機構的准入標準。

一定程度來說,監察鬆散和營銷引流其實是互為因果。

當然,最根本的病灶還是在於美團對醫美行業的誤解和輕視。

“輕醫美”的說法固然動聽,但無論是葯監局官網還是醫美從業者,目前都沒有對“輕醫美”進行明確定義。本質上,“輕醫美”是美團醫美在營銷造詞。

這種過於美好的概念包裝,在助力美團走向高增長的同時,也掩蓋了醫美技術本身的固有風險。知名醫美機構聯合麗格董事長李濱曾在一篇文章中直指“微整形、輕醫美弄不好,照樣能要人命”。

“肉毒素可以打出植物人;玻尿酸可以打成栓塞,有要命的,也有失明的;激光打不好,可以造成重度燒傷。但是這些治療被冠以一個‘輕’字,會讓人誤以為它們比手術風險小、痛苦小、動靜小,引起各個方面的輕敵,最終導致嚴重後果”,李濱稱。

而就在幾個月前,廣西《法治最前線》節目就報道了一起醫美事故。當時,消費者小玥在美團平台上看到了“慧醫堂”這家連鎖美容店,並於今年5月在美容師的推薦下做了“光子嫩膚”項目,但隨後發生了面部大面積燒傷的情況。

廣西醫科大學第一附屬醫院醫生給出初步診斷結果:身體體表<10%燒傷,顏面部1.5%。

美團醫美之輕,是平台決策之輕、風控之輕、管理之輕,也是消費者的生命不能承受之輕。

行業需要“正道的光”

“千萬不要拿自己的臉去試!”趙智勇對FN商業說。這一方面是在重申醫美項目不可逆的風險,另一方面也意指後續維權的艱難。

趙智勇表示,醫美機構普遍不會承諾效果,如果遇到手術“失敗”的情況,很多機構會以術后維護不當為由把責任推給消費者。少數知名機構會和消費者一同商討解決方案,幫助消費者做術后修復。

總而言之,醫美維權,全憑機構良心。即便是平台,多半也只能在中間“和稀泥”。

在黑貓投訴平台上搜索“美團醫美”,可以看到多條投訴,內容主要集中在強制消費、虛假宣傳、不予退款等問題上。其中,显示“已回復”的投訴,多是由機構親自下場處理。

而其中一條直接針對美團“宣傳過度誇大效果”的投訴中,美團客服的回復被隱藏。根據這位投訴用戶的表述,美團對誇大宣傳的解釋是“(宣傳內容)是商家自己寫的,和他們(平台)沒有關係。”

針對各式各樣的“醫患糾紛”,美團醫美也不是沒有做過努力。

2019年1月22日,美團醫美聯合上游品牌、醫美機構發起了“正品聯盟”,以此加速行業規範化進程。

今年8月26日,美團醫美組織疫情后首次合作夥伴峰會,併發布了名為“正規資質、正規信息、正規醫生、正規葯械、正規服務”的醫美“五正規”倡議。

但時至今日,美團醫美並未對行業的規範化進程起到太大推動作用。

誠如互聯網分析師丁道師所言,雖然美團採取了一些措施,希望減少行業亂象,從源頭找一些靠譜機構合作,並對帖子內容進行審核,但並沒有在根本上杜絕醫美事故或糾紛的發生。

能否讓行業良幣驅除劣幣、推動行業的規範化發展,要看行業自律發起者,有多大決心將措施具體落實下去,還要通過建立長效的監管機制,促使醫美市場的長期規範發展。

消費者權益受損的時候,沒有一個參与者是無辜的。

美團的業務可以“無邊界”,但醫美本身不可以。

【本文作者四喜,由合作夥伴微信公眾號:FN商業授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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中源協和李旭:以創新為犁,深耕精準醫療產業厚土_台北汽車借款,台北機車借款

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近日,由清科創新中心聯合寧波鄞州舉辦的清科“City+寧波”-醫療健康產業雲端專場圓滿落幕。本次會議邀請了中源協和常務副總經理李旭先生,帶來“以創新為犁,深耕精準醫療產業厚土”的主題分享。

中源協和細胞基因工程股份有限公司是以發展“精準醫療”為核心愿景的生命科技創新型企業(股票代碼:600645)。公司圍繞“精準預防”“精準診斷”“精準治療”三大細分領域,主營業務覆蓋細胞存儲,基因檢測,新葯研發,體外診斷試劑、基因、蛋白、抗體的研產銷等全產業鏈條。

以下為李旭先生分享實錄,供大家交流探討。

一類新葯和細胞、基因治療是未來製藥發展的大趨勢

2017年,國家出台關於醫療器械的審批制度改革文件,隨後出台一系列包括新葯註冊管理辦法等文件,這些文件是中國建國以來醫療行業改革力度、決心最大的證明,也是中國醫藥行業最好的階段。一系列政策推出,使資本市場的機制越來越靈活,也促使中國在新葯研發與國外的差距變得越來越小。十年前,想如果仿造一個葯、一個小分子或者仿造一個抗體,至少需要一兩年時間。十年後的今天,基礎好的創業性企業只需花一兩個月時間,就可仿造出一個抗體、一個小分子。

目前,像大分子葯、抗生素的化葯、仿製葯時代已經發展到瓶頸,而未來一定是以生物葯、細胞治療、靶向葯為代表的精準醫療時代。但細胞治療發展之路較為曲折,2013年干細胞被叫停,2015年魏則西免疫細胞事件發酵,免疫細胞碰壁,經歷過慢速發展階段,目前細胞藥物成藥路徑已明確,且細胞治療、靶向葯的藥理和毒理也相對清晰簡單,臨床數據相對較少,疊加國家政策的逐漸開放,在政策上擁有快速審批通道。按照新要求做臨床備案,可以二三期臨床連做,政策環境利好的持續加持,使細胞治療行業步入一個發展高速路上。

結合技術優勢瞄準細分賽道,突出核心競爭力

隨着技術增強及積累,醫療產業門檻變得越來越低,門檻低必然造成行業內的擁擠問題,這對創業者、創新型企業的要求會更高。所以,創業型、創新型企業一方面要找到自己的核心競爭力,避免在主幹道上跟大型企業直接對抗;另一方面需要在自己的跑道上找到一個適合的細分方向,比如抗體方向,創新性企業是不是做一些雙抗、多抗或者在適合的細分領域上找細分的適應症,哪怕未來與大藥廠做聯合用藥。以上都是創新的路徑,重點要找到適合的團隊及適合自己產品路線的細分定位。

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主流思想對創新的看法是顛覆性的技術或者顛覆性的產品,就是新產品出來以後可以顛覆原來所有產品,但這個不是必然。創新其實可以由很多形式,是整合型的創新,也可以是替代型的創新。在做創新型產品過程中,從產業角度來說要解決臨床問題,需符合中國國情,即接地氣的創新才是從產業端看最核心、最重要的創新。

比如,在過去三五年,二代測序市場火熱,但由於技術及操作難度問題,市面上零售價格非常高,需要2到3萬價格的零售價。但不做二代測序就吃不了靶向葯,而現狀是高昂的測序價格不能享受醫保,市面上缺乏又精準又能便宜的產品,所以中源協和做了一個替代性的創新,用核酸質譜的平台在病理檢測上做出一系列可替代現有零售價格兩、三萬的二代測序的產品,其敏感度一致,操作更簡單,可以做到完全自動化,一天就會出結果,售價比二代測序便宜將近5倍。這種接地氣的創新可能才是市場上需要的,也是中國需要的產品。

再比如,干細胞治療。干細胞治療藥物每一個療程在臨床上使用,定價都是在幾十萬層級,包括免疫細胞治療現在可能在一百萬,car-t定價在140萬左右人民幣,這個並不是大家都能接受的價格,或者中國國情不允許這樣的定價體系,所以中源協和做了一些突破性的平台技術研發。干細胞真正作用是干細胞分泌出來的因子,由於因子沒辦法被長期保存,也不能在常溫下長期保存。通過十幾年的積累,中源協和研究出可以常溫保存細胞因子類的產品,把干細胞因子類的產品加上替代性創新的核心技術,打造一種以醫療器械的形式上臨床的產品,可廣泛用於創傷、燒傷,包括糖尿病毒,甚至醫療美容機構。

創新不代表從根本上用一個全新的技術去解決問題,創新也是把更多符合國情的新技術或者老技術靈活整合產生更好的效應。

城市吸引醫療創新型企業的三點建議

寧波是長三角區域重要發展城市之一,其整體佔了長三角戰略布局的1/3,寧波政策開放,經濟發達,醫療資源相對豐厚,整體產業發展對醫療行業有得天獨厚的條件。眾所周知,醫療行業對政府支持要求較高,但政府支持並不是簡單給地、給錢,醫療創新性企業更看重產業支持、政策先進性及穩定性,醫療創新型企業更關注以下幾點:

一,是否有足夠醫院臨床資源支持,如建立研究型醫院;二,是否在當地醫療產業園區建立葯監、食葯監,包括國家相關質量檢測檢驗機構,把它們前置到醫療產業區中;三,優化人才計劃,吸引高端人才。如果具備以上條件,寧波將會有大把醫療創新型企業蜂擁而至。

清科創新中心推出的「清科“City+”產業計劃」,旨在激發城市新動能、加速產業聚集效率、建設城市產業新型基金,全面聚焦“產業、城市、資本”。為城市精準匹配全產業鏈賽道,匯聚創投行業優質資源,助力產融協同創新發展。「清科“City+”產業計劃」已正式啟航,誠邀優質企業與城市夥伴一起揚帆!

【本文為合作夥伴授權發布,不代表立場。如有任何疑問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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00后“後浪”們的生意經_新竹借款

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“後浪”中的00后,不斷湧現出生意人。

此前,“擺攤吧後浪”一度成為熱門話題,引起了網友們的熱議討論。一直在強調如何抓住00后的互聯網企業,卻沒想到,如今00后也開始在社會中利用互聯網展露商業潛質。

Tech星球(微信ID:Tech618)採訪了4位00后,講述了他們賺錢的生意經:在線上和線下開漢服生意、遊戲陪玩、電台主播、寢室中玩遊戲搬磚等,各有不同賺錢的方法,從大家所認知的新生代消費主力,變為了商業弄潮兒,月賺3000到3萬不等。

00后的創業衝動正躍躍欲試,他們有的是為賺取生活費,有的則是為未來提前謀路,他們要平衡學業、創業與生活,懵懂地與新商業規則碰撞,90后創富奇迹正向00後轉移,新的故事又會如何醞釀?

創業賣漢服,又累又不賺錢

講述人:20歲大學生創業方向:主營漢服生意

心情低落,都以為做漢服成本很低,很賺錢,其實並不是。

我現在還在上大學,由於前期做了其他的生意,積累了一筆小積蓄,再加上對漢服的熱愛,於是準備去投資漢服生意,現在這個圈子非常火爆。前期做了相關調研后,就決定在線下開設了一家漢服店,淘寶上開了一家線上店。

前期主要還是找廠家找布料宣傳上新活動等一堆事。

首先是貨源,我找的廠家,其提供的樣衣是三千一件,前期繡花製版稿費上千,後期布料工費佔了3/4的成本。另外,我覺得挑布料才是真難,這邊沒有實體的布料市場,網上的色差令人禿頂。每次樣衣布料都買一堆,對比過後,能配得上漢服樣板配色的沒幾個。

另外,我也曾考慮過找朋友合夥開一家自己的漢服工作室,但發現現在的專門手綉綉娘,人工費可不是那麼低的,她們都是二三十年的老裁縫,薪水比流水線的高很多。

而且我的廠家告訴我,現在的工廠,沒有暴利東西,價格都是很透明的,對於漢服打版費而言,刺繡重工類的漢服,收取兩千以內的費用正常,這個費用包括材料費、程序製作費,工人工時費用等。

服裝廠大批量生產的貨的價格,有低、中、高。低等收費相對來說是小作坊,或者說是小型加工廠,單價低、質量不高;中等收費的工廠,相對來說就有點實力,工廠運作都是正常的,工廠團隊也穩定,對於漢服商家來說,是最有保障的,那些價格高的離譜的,大多都是些二道販子,沒有實體工廠,都是一次性生意。

所以鑒於此,也就打斷了自己開小服裝店的念頭,還是老老實實選擇和中等廠合作。

動輒上萬的漢服店是否賺錢,我覺得見仁見智。除了個別網紅漢服店外,比較講究的漢服店實際上暴利很少,我就是那個比較講究的漢服店,因為我對漢服也有着興趣。

實際上漢服和時裝一樣,也有走平價路線和高端路線的,也有那種質量價格對等的。但網紅店可能就不一樣了,個人感覺暴利十足,隨機款式一個聚酯纖維就搞定了。

而講究的漢服商家重視布料、版型,而且有的衣服人工製作,價格不高才怪。玩漢服的都看重布料,好的布料貴,成本就高,價格也高。但是現在除了頭部幾家知名的漢服店,能低成本高利潤外,其他要做質量好的漢服商家,其利潤就會低不少,而且,有些商家會以次充好,導致價位特別低,比如我做一件精良的漢服,售價500,他做的次一點的只賣100,再加上喜歡漢服的大部分是學生群體,買幾百塊錢的漢服真的不是那麼容易,商家覺得賺不了錢,買家覺得買不起。所以大家肯定會更傾向於低價格的商家,這也往往害苦了我們這種有講究的商家,這也是我年少生意經驗不足,踩到的第一個坑。

另外,前期的宣傳也很重要,比如我會選擇買微博的廣告和淘寶的推薦,抖音短視頻的推送也會涉及,成本大概在2萬左右。同時,我也會讓購買我漢服的同袍,分享我的店鋪名片到微信群票圈啥的,或者購買人數到達一定量就降多少元來,側面推動同袍分享擴大知名度。

製作好的漢服也會選擇寄拍進行後期推廣,會請一些模特小姐姐,新人成本在500元左右,好點的1500元。加上攝影,一般成本在2000元。

總之,最後攤下來真的又累又不賺錢,我每個月基本維持在不虧不賺的狀態。

我現在是線上和線下都做,已經四處奔波忙忙碌碌幾個月,很累但是也得堅持。現在已經準備產大貨階段,同樣也是為了弘揚漢服文化,未來加油吧!

遊戲陪玩 ,不一樣的遊戲人生

講述人:19歲大學生創業方向:遊戲陪玩

我之前也是一個網癮青年,天天打王者榮耀,從白天打到晚上,晚上打到白天。有一天我遇到了一個陪玩,她對我說你打遊戲這麼厲害,幹嘛不來當陪玩賺錢呢?我說我什麼都不會,然後她對我說我帶你吧,然後我就跟她一起做陪玩了。

陪玩就是陪着別人打遊戲,在平台上接單,很多需要陪玩的玩家會在上面發布任務,然後想賺錢的小夥伴會去搶任務,然後配需求一起玩遊戲。

作為初入陪玩行業的小白,帶我的師傅告訴我,平台肯定會對新人的單子控量,不會讓新人賺的太多。所以只能靠自己在一些遊戲群里打打小廣告,介紹自己,去接接單,如果人帥、人美聲音好聽的人,可能會接到更多的單子,這個和網紅是一樣的道理。

目前在我接觸過的陪玩平台中,賺錢的路子有兩種,一種是自己全職陪玩陪練,自行在平台上找單子,然後平台統一給予結算,一天100塊錢左右。弊端就是同賬號做着做着會任務越來越少。

另外,陪玩也有一定的門檻,就是技術要過硬,畢竟要讓別人能在自己的陪玩下,能夠玩得飛起。例如,我這邊的平台對於LOL陪玩的基本要求,就是段位至少是鉑金鑽以上,而絕地求生的陪玩需要KD1.0以上,月薪4500元。厲害的陪玩,1小時平均下來30元收入,1天工作8小時,時間自由可控;1天下來300元左右,1個月下來8000元到9000元不等。

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由於我還在上大學,所以全職肯定是不行的,以兼職為主。

現在說說我的陪玩工作,我玩的遊戲是王者榮耀,放學回家后一般是在晚上9點后開始陪玩,這個時間也是單量比較多的時候,平台派發很多新單后,我需要快速去搶,因為少一秒,可能就沒了。接到后,就需要主動向老闆(陪玩人員對僱主的稱呼)問好,如果不主動找老闆,老闆就會覺得你高冷,也不找你。有時如果主動找老闆,老闆就會覺得你好煩。

玩一場的時間基本在20分鐘左右,一場的收益在12元左右,一局的收益主要根據場次的高端與否,以及遊戲的時長來做評判。

陪玩服務如果不錯,老闆就會主動加我,並成為遊戲好友,也算是成為長期的顧客,這樣收益也會穩定下來,另外平台也鼓勵舊人招新人,也就是外宣會有獎勵,不管是為了沖獎勵還是說為了讓團隊更好,我都願意去招人。基本一天的收入在130左右,對於我而言也不算少。

當然,有時也會碰到態度不好的老闆,有自己的原因,比如玩遊戲狀態不好,讓老闆沒體驗到遊戲的快感,還有就是有些老闆素質差,他們會認為陪玩必須無理由接受他們提出的要求,不然就是公主陪,王子陪,這樣脾氣差的老闆只會變本加厲,感覺這種錢賺的很沒意思,有時我也會斷然不和這樣的老闆玩,三四十元單價本來就不高,大可不必委屈自己,陪玩這條路畢竟不可能走一輩子。

除此外,公會裡有些厲害的人,從陪玩做起來后,就會獨立出去,自己開小公會從事這個行業,一個朋友告訴我,他開了一個小公會,目前有10個陪玩的人,目前自己的公會生意還不錯,他粗略的算了一下,1個人1天的產值按最低250元計算,如果以利潤100元計算,10個人每天收入2500,凈入1000元,自己每月的收入3萬元。這種模式也是比較常見的。

兼職電台主播,以後考慮當公會經紀人

講述人:17歲高中生創業方向:電台主播

我是來自QQ音樂的電台主播,加入這個職業也是我偶然在聲優吧看到的一則招聘。

當時,我在聲優吧看到一個招聘帖,上面說:“招募QQ音樂電台主播️很適合想掙錢,但不想露臉的你,兼職全職都可以,沒有經驗也不用擔心,男女不限,內容簡單有手機耳機就可以。”

我覺得這上面的要求挺適合我,因為我之前在學校做過電台主播,基本了解一下技巧,而且也不用露臉,於是就加了那個人的微信,進入了現在的公會,開始了新的主播生涯。

當時那個人,也就是我後來的導師跟我說,電台主播的薪資是兼職一周30小時300元;全職100小時1000元;全職是300小時4000元。由於我不想太過勞累,於是選擇了兼職,每天播出4小時左右。前期,由於還是新人,所以會得到公會的培訓。

具體的培訓內容則是會簡單教我一些唱歌、讀文、配音、rap的技巧,當然這些基礎技術也並不是真的專業指導,因為新主播,包括老主播並不是每個人會唱歌什麼的,當然如果唱功不錯,肯定也是一個加分項。但是最重要的還是要學會和聽眾互動。

剛開始的時候,我直播間的人數真的很少,每天幾個甚至幾十個的徘徊,自信心備受打擊,但是我聽前輩說,直播間越沒人,你心態越不好越不想播,其實是惡性循環,我們要時刻調整心態,沒人才要播,越播人才會多,努力不一定有收穫,但是不努力一定沒有。

後來我試着改一些有趣的房間標題去吸引用戶,用戶進入直播間后,再通過我的聲線去吸引他們,比如歡迎某某進入我的電台,同時也需要內容去維護他們,一般我是去讀準備好了的情感文章,因為情感類文章更吸引人。

緊接着,如果有用戶願意和我互動,比如提出一些疑問,我也會去解答,因為他會感受到你是在乎他,並且和他的聊天中,其他聽眾也會了解我,甚至會躍躍欲試的和我互動,引發大家共同參与討論,這算是成功的邁出了一小步。

另外,也可以通過聽眾的昵稱,去挖掘別人身上的特點和聊天的點,比如問問人家為什麼會起這個名字之類什麼的,總之,一定要讓直播間熱鬧起來。後期公會以及平台也會向我提供資源以及曝光,經過3個月,我的直播間人數已經破萬。

現在在公會也算作頭部主播了,由於是兼職,每個月收入大概在3000元左右,最好的一次是公會周年慶,一天收入達到了1000元。

未來,如果這個行業仍然是一個朝陽產業,我會考慮成為公會經紀人,從事這個行業。

在寢室開遊戲工作室賺生活費

講述人:20歲大學生創業方向:遊戲工作室

我是一個全職的遊戲搬磚黨,已經從事一年多了。

從初中開始接觸DNF,走上了搬磚這條道路,一開始選擇DNF這款遊戲的原因,也是因為自己也是個DNF老玩家,在這一年多里有開心也有收穫,從一個玩家變成一名商人,確實學到很多,從一開始什麼也不懂得小白賠錢到沒有飯吃,到現在能喝到湯,這裏面的艱辛只有自己知道。

大學期間,自己買了兩台組裝的台式電腦,當時對於搬磚這個概念也是聽同學說的,我什麼也不懂,他告訴我,“搬磚”指的就是通過在遊戲里賺取遊戲幣,然後通過與人民幣的兌換比例,賣給遊戲玩家,從而獲得利潤,這也是目前大部分PC遊戲都存在的一個現象,如果沒有這些搬磚的人,那麼遊戲玩家可能會面臨高價買遊戲幣,甚至無遊戲幣可買的尷尬境地。

就這樣,他帶我一起搬磚。後來通過和其他搬磚的同行交流,算是了解如何通過一台電腦多開賬號進行同步搬磚,這樣大大減少了搬磚的時間。我每天就是在DNF里多開去刷各種副本,然後賺錢遊戲幣,有時每天可能要花6個小時盯着電腦,防止卡機等情況出現,所以也很累。

後來也用過輔助工具搬,但每個月要交錢續費這個輔助工具,而且成本不低,打個比方,我一個號搬磚20元,成本就需9元左右,當然一個輔助可以綁定多個號,以此來減輕成本,但是也會面臨平台的打擊,比如封號,有時自己的十幾個小號都會被封,這就虧大了,一個搬磚賬號的成本在15元左右,所以100多元也就沒了,這樣只能再去買十幾個賬號,如果一個月多封個幾次,那就賺不到錢了。

當時,最開心的時刻就是賣出材料和金幣,認為自己的努力終於有了回報,兩台電腦一天100元,两天200元,一個月能夠穩定在3000元,確實賺了不少的錢。

對於未來,這個搬磚經歷可能只是我賺生活費的一個插曲,並不能成為我大學生涯,以及未來的主旋律,學習仍然是最重要的。

所以,在這裏我也很想真誠的對那些還在大學,馬上要畢業的朋友說一句,千萬不要想着搬磚苟且度過一段時間,剛畢業的那一年找工作是最好找的,不管你是什麼專業,哪怕你跨專業,如果你家裡條件也還可以,又真的想自由自在玩個一兩年,你可以先工作一兩年,把自己工作經驗和簡歷稍微豐富一下,這時候你辭職玩個一兩年都可以,千萬不要大學一畢業直接搞個小出租屋玩遊戲。

【本文作者陳橋輝,由合作夥伴Tech星球授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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在“為大炮裝上刺刀”的全線衝鋒中,一場行業性的“內卷”,已經不可避免地到來了。

2020年初,當學校與線下培訓機構遲遲無法開課,線上培訓機構卻接到大量下單。客源流入與線上機構大手筆的營銷投入結合,點燃了全球資本市場的情緒,多個市場的在線教育概念股,均在年內報以豪邁漲幅。

平心而論,在線教育行業在資本市場上的優異表現,第一層因素,來自於市場情緒;第二層因素來自於對未來業績的線性預期。兩大因素的推動下,在一級市場,基金熱錢抓緊上車、紛紛加碼在線教育公司;二級市場,資金形成了合力與接力,推動在線教育概念股屢創新高。

但美好的業績預期,無疑需要企業在經營策略上做出實際動作。對於正處於加速成長期的在線教育行業而言,通過加強營銷,爭奪市佔率和用戶數量,提升行業滲透程度,成為各家公司爭奪的焦點。在“為大炮裝上刺刀”的全線衝鋒中,一場全行業性的內卷,已經不可避免地到來了。

1、拼刺刀時刻

10月20日,跟誰學(GSX.US)發布了截至2020年9月30日的Q3財報,公司收入同比大增252.9%至19.658億元。

在這一指標上,跟誰學延續了此前強勁增長的勢頭,連續8個季度收入增長超250%。在線直播大班課正價課付費人次數同比大增133.5%至125.6萬。

其中,在線K12大班課仍然為核心增長驅動:Q3,K12業務收入同比增長282.7%至17.572億元人民幣。

但在另外一項關鍵指標的變化上,卻可以反映出跟誰學在策略上的變化——在凈利潤上,相比去年同期190萬的盈利,本季度跟誰學凈虧損達9.33億。

如果對在線教育行業的現狀有着深入理解,可以清楚地知道,上述虧損的真實含義:

在線K12賽道玩家的競爭日趨白熱化,已經成為行業內的共識。這種競爭的一個標誌,即是幾乎所有大型機構均加大了對於營銷的投入。

根據網易有道近日發布的2020年Q3財報显示,報告期內,網易有道凈收入為8.96億元,營銷費用卻達到了11.48億元,同比增長396.99%。

好未來則在旗下學而思網校的營銷上,交出了高達3.798億美元,同比上升44.3%的Q2數據。

還未上市的猿輔導、作業幫,同樣也毫不猶豫的加入這場“絞肉機”般的大戰。熊熊戰火的痕迹甚至無需統計,僅從感性認知上即可發覺——在電視、電梯、朋友圈、地鐵、抖音等渠道上,均可以看到鋪天蓋地的廣告。

據第三方估計,在線教育頭部10家機構僅僅7、8月的暑期市場投放量就超過了100億元人民幣。

為應對激烈的競爭,跟誰學同樣對自己的戰略進行了調整。2020年10月,跟誰學將旗下所有的K12業務加以集中,融合為高途課堂品牌,原來分散於“高途課堂”和“跟誰學”兩大品牌的名師、教師與教研、學管體系,最終全面匯聚。而與之匹配的,則是旨在全力搶佔市場份額的營銷策略。

這一策略,在今年跟誰學的二季報中已經可以看得非常清晰,Q2財報中,跟誰學首次出現1.61億元的運營虧損,其中的核心原因便是增長超7倍的銷售費用。

由於教育行業對於品牌、影響力以及口碑的依賴十分嚴重。以至於行業已經形成了大規模投放的風氣。在線教育營銷演變成為“軍備競賽”。

在這種拼刺刀式的競爭下,中小機構向上突破的空間很非常有限。這一趨勢在Q3之後更加明顯,行業洗牌進一步加速,大浪淘沙,中小機構進一步被沖刷,行業進一步向頭部聚攏。

有人感慨,在如此殘酷的競爭下,只有活下來的人,才有明天。

 2、怎樣的贏家通吃?

在線教育行業作為一個天花板很高的行業,如果在行業快速增長階段“小富則安”可能會錯失未來定局的機會。

實際上,投入與虧損本身並不是問題,關鍵在於怎麼花錢。面對增長空間巨大的市場,價值型投放應該被視為一種長期策略,基於客戶長期價值、追求投放效率最大化,勢必換來穩定的盈利增長。

當在線教育行業經歷過殘酷的資金實力比拼之後,隨着疫情影響逐漸消弭,頭部機構的轉化率、續班率、引流量將逐漸達到臨界值,如何系統性地降本增效,考驗的是運營效率深,更是精益化程度。

在這方面,獲客能力、定價能力、師資力量都是制約因素,擁有流量成本優勢或以高留存率攤平獲客成本的企業或許才能勝出。

由於在線教育的盈利能力與班均人數和教師薪酬直接相關,跟誰學主打的大班模式規模效應顯著,盈利模型優於小班模式。小班模式雖然客單價較高,但運營的邊際成本高,難以實現規模經濟。

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2017~2019年跟誰學營收、凈利潤及增速

對於大班模式來說,盈利的關鍵在於獲客成本。

據西部證券測算,大班模式下,如果轉化率低於25%、獲客成本高於650元/人、正價續班率低於60%、暑期引流人數小於70萬,則無法實現盈虧平衡。縱觀行業,跟誰學的獲客成本長期維持在較低水平,近兩年的獲客成本均低於475元。而其他頭部機構的獲客成本仍然超過千元。

2019年各機構獲客成本對比

跟誰學的低成本獲客,是以ROI為導向的:早期把握流量紅利,通過上千個微信公眾號矩陣、社區裂變等方式進行引流。隨着微信紅利的漸退,跟誰學此後又轉戰抖音快手等流量窪地,以公域+私域提升獲客效率。以免費課/低價課為流量入口,篩選目標用戶進行轉化。組織上,跟誰學對銷售轉化過程進行了拆分,由用戶增長團隊和銷售團隊分別負責,以保證整體運營的高效。

在這一方面,跟誰學獲得了先發優勢。對比來看,好未來加大對學而思網校投入的時間點是在2017 年。在此之外,其營銷費用主要放在培優事業部,但因培優和學而思網校受眾不同,互相引流能力不強,因此學而思網校難以做到微信端短期積累大量流量。

在運營思維上,好未來、猿輔導等機構嘗試用大量外部投放將流量吸引到低價課,再進行後續的轉化。對比來看,跟誰學相以龐大的流量池為基礎,更容易促成免費班的轉化。

跟誰學對於獲客環節的把控,或許來自“複利”效應。在跟誰學內部,在跟誰學強調將業務拆解為多個環節,對每一個業務環節進行優化,這樣各環節優化效果相疊加,就能夠取超出預期的增長。

除此之外,免費公開課低成本拉新保障銷售費用率相對較低。不過,因為教培行業的暑期營銷投入主要集中在6~8月,費用率會在Q2提升。

對比來看,跟誰學的費用率要低於競爭對手。

各機構銷售費用率對比

大班模式以及銷售費用的控制,使跟誰學的毛利率長期維持在65%~75%的水平,處在行業高點。對比來看,有道精品課的毛利率較低,好未來近兩年維持在53%~58%。

所以,想要在這場競爭中能活下來,必須做到量價齊升高速增長,高運營效率保證盈利。

2017~2019年各機構毛利率對比

3、 退一進二,決勝在遠期

即使在活過這輪大浪淘沙之後,新的考驗隨之到來:目前的商業模式仍然有迭代的可能、行業格局尚未定型、在線教育行業的命運仍然充滿未知數。

以大班課和小班課為例,儘管前者的盈利模型更優,但後者的教學效果更勝一籌。隨着大班課模式的體量達到一定級別,想要維持獲客的增長勢必會帶來成本的提升。大班課何以繼續保持高速增長?

從行業競爭來看,同質化逐漸顯現,將直接帶來流量成本,以及營銷費用上漲,以虧損搶市場的局面會持續多久?以今年的成績來看,免費課和低價課的轉化率不及預期。

當疫情結束,教育大規模回歸線下,將對機構的營收帶來巨大風險。如何進一步提高運營效率,帶來高轉化是所有機構面臨的問題。

就K12這個細分賽道而言,無論線上線下,最核心的問題其實是續班率。作為考量教學服務效果好壞的標尺,續班率在以拼投放為主旋律的市場競爭中逐漸變質,變成以運營和誘導模式下的續班率考核。

長遠來看,這可能是一個損害行業口碑的潛在隱患。對於K12在線教育公司,縱然短期能花錢‘買到’大批用戶,但如果教學服務和產品質量不過關,最終將付諸東流。

不僅是在線教育,幾乎任何一個行業都會經歷高峰與低谷,企業的發展也應該遵從這個規律。

對於企業來說,盈利似乎天經地義,但受到經濟形勢、行業環境等影響,企業在不同階段需要以不同的策略應對,以達到自己的階段性目標。

長遠來看,短暫的虧損或盈利都並不該被過度解讀。對於頭部的玩家來說,眼下搶佔的每1%份額,都可能是未來2%的利基。“退一進二,決勝在遠期”,行業亦是如此。

【本文作者牛楚雲,由合作夥伴微信公眾號:阿爾法工場授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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優酷前員工張元至今還記得第一次見到樊路遠的情景。2018年12月4日,原優酷總裁楊偉東因經濟問題配合警方調查的消息傳出,阿里影業CEO樊路遠臨危受命,兼任優酷總裁。張元回憶,當天,優酷各業務部門領導全部停職接受審查,樊路遠分業務線召開了文娛新班委見面會。

“當時有個男生看了一下手機,樊路遠指着那人說,你把手機放下,或者出去。這是100多人的大會,決定你命運的人都在這裏坐着,有什麼重要的信息要看手機?”樊路遠語氣嚴肅,那一刻,張元感受到阿里體系與老優酷的明顯不同。

那是優酷被收購的第三年,制度已經全面阿里化。據多名員工講述,樊路遠到來后,又進行了小範圍整改。嚴抓考勤被反覆提及:員工需在9點半前打卡,遲到則內部公示,主管扣錢。後來部門架構也有所調整,阿里媽媽負責優酷商業化的200人團隊被整合到優酷體系內,優酷劇集部門的自製劇相關業務已劃分至阿里影業,優酷劇集中心僅保留採購和定製職能。

如今,被收購五年,輪值總裁、嚴厲反腐、數據標準化驅動項目,優酷已經完全阿里化。

一位接近阿里巴巴的業內人士對深燃總結,用制度化減少對人員、權威的依賴,構建出可控化的制度維繫龐大生態鏈的健康運轉,再複製到擴張的新領域,是阿里制度呈現出的特點。但不止一位接近優酷的人士對深燃表示,在講究人情、人脈,甚至有些“江湖氣”的影視行業,阿里的這套體系出現了一定的水土不服。影視創作難以量化、需要創新,一套制度體系或許能將錯誤選項排除,但不出錯不代表就會出爆款

優酷正在肉眼可見的掉隊。

QuestMobile數據發布的《2020半年度中國移動互聯網實力價值榜》显示,6月愛奇藝APP月活為5.08億,騰訊視頻APP月活4.83億,而優酷APP月活僅為2.27億。愛奇藝Q3會員數達1.048億,騰訊視頻達1.2億,優酷尚未公布数字。有接近優酷的資深業內人士告訴深燃,2020年優酷日活最低一度跌至1400萬,甚至不及二線視頻平台。但一位優酷高管否定了這一說法,“承認第三的位置,但不可能跟其他平台差那麼多”。

來源 / QuestMobile

就連阿里巴巴自己也正在用腳投票。11月16日,芒果超媒發布公告稱,阿里創投意向受讓公司部分股權。若協議達成,阿里創投將持有芒果超媒5.26%股權,成為其第二大股東,“這一布局,可以說就是優酷失敗造成的。”一位接近優酷的業內人士表示。

不過,在前述優酷高管看來,阿里入股芒果超媒只是出於戰略投資的考量。“集團說給我們八到九年時間,還勸我們不要着急,這是個持久戰。”他表示。

無論前景如何,曾經的行業巨頭步伐已然搖搖晃晃。三十年河東三十年河西,讓優酷陷入萎靡中的,到底是什麼?深燃試圖從優酷內部,復盤這場事先聲張的隕落。

而對於優酷日活數據、項目評估制度與員工KPI體系、骨幹人員流失等情況,優酷官方並未給予深燃回復。

反腐的鐵鎚帶來了什麼

反腐對優酷的影響,超出外界認知。

11月10日,楊偉東受賄案判決書曝光。判決書显示,在職期間,楊偉東利用職務便利,非法收受賄賂款855萬餘元,一審判處有期徒刑七年,並處沒收財產200萬元。這是當年優酷因貪腐受處罰的最高級別員工,但並非最後一個。

據一名當時在職的優酷前員工李飛回憶,楊偉東事件曝出當天,優酷部門領導停職審計,對過往項目及財務收支進行事前及事後審查,綜藝劇集各大工作室、運營、會員、市場等均是重點部門。隨後阿里巴巴在內網分批次發布貪腐處理公告。上述員工透露,當時優酷的劇集業務相關負責人、電影業務相關負責人也在其中。

2020年8月19日,製片人趙某行賄優酷平台高管案在北京朝陽法院線上開庭審理,事件主人公即為上述優酷劇集內容合作業務相關負責人,受賄數額150萬。

對於一家長視頻平台,這樣的反腐意味着什麼?

長視頻內容市場由劇集、綜藝、電影三部分構成。此前有報道稱,楊偉東涉嫌貪腐的項目主要關於“這就是”系列綜藝項目的收支問題。如果這一說法屬實,則說明這三個板塊的重要負責人均捲入相關貪腐案件中。但優酷高管王宏否認了這一說法,“(楊偉東的)判決書里沒有跟綜藝相關的罪名,綜藝的商業邏輯也不太可能滋生貪腐空間”。

反腐還沒有結束。

2020年上半年,優酷內容開放平台相關負責人被通報查處。這是優酷另一重要部門。視頻平台除定製、自製、採購外,還新出現了分賬模式,即視頻上線后,平台根據點擊觀看情況,在規則框架內從會員費中,抽取資金分賬給片方。這一模式下,片方所得分賬金額由用戶觀看情況決定,而用戶觀看又與開放平台工作人員對項目給出的評級、資源推薦直接關聯。

據李飛透露,當時內網傳出處罰原因,與上半年一部創下紀錄的分賬劇有關。“上午他們部門還在做宣傳,下午就被通報”,他對深燃回憶,“當天領導還在我們群里發,警鐘長鳴,心中要有紅線,我們都沒出聲”。

阿里對反腐的堅決,也體現在優酷相關合作項目上。在行業里,優酷率先推出一套製片系統,“劇組要在系統里彙報每天的實際收支,並且不可撤銷,支出都要透明”,影視行業資深從業者文龍告訴深燃。

關於這套系統,業內有兩種聲音。一種聲音認為,雖然學習與使用系統需要一定精力和時間,但這能讓劇組管理透明化,避免腐敗,是一種制度上的進步。

但不止一位製片人向深燃抱怨過系統帶來的麻煩。在文龍看來,當下中國影視行業缺乏國外市場的人才基礎,“行業還是講人情世故,國內劇組製片人需要大量靈活的空間,用人來解決一些問題,這其中確實存在一些浪費、腐敗、不穩定性,但過度強調透明,可能反而讓一些問題難以處理。”

阿里執着的用數據、模型化、標準化驅動工業體系改變行業,出發點沒有問題,只是在講究人情、人脈,依託信任,甚至有些“江湖氣”的影視行業,出現了一定的水土不服。

優酷高管王宏承認反腐短期內為平台帶來了損失,“文娛行業水比較深,有人覺得這活兒沒法幹了,拿不到回扣,然後選擇退縮、抱怨”,但他認為反腐值得堅持。他引用阿里內部一句名言解釋制度透明化帶來的意義,“正確的做事和做正確的事,這兩者意義完全不一樣,反腐就是後者,是為了行業更加進步。”

“正確的價值觀會想盡一切辦法堅持。不是被阿里洗腦了,很多話是值得玩味的。”他說。

專業人員流失嚴重

影視行業的潛規則由來已久,文龍同時與優愛騰都有過深度合作,他坦言,“愛奇藝、騰訊視頻也有一些項目的成本計算讓我看得莫名其妙,甚至有的比優酷的還高,其實很多行業都有類似問題。因為阿里抓,所以優酷曝出來的貪腐案多。”

在外界看來,阿里重拳反腐是在做正確的事,但一個無奈的事實是,影視行業具備一定的特殊性,一次人員洗牌,前面的學費全白交

優酷前高管問天對深燃表示,影視行業項目周期長,專業性強、風險大,需要從業者經驗教訓、人脈等多方的積累。“愛奇藝、騰訊視頻也都是交了很多學費,才摸到適合自己平台定位的內容,和一些供應商建立起親密關係;優酷一次次人員洗牌,每次都是新的開始,只有徒勞的學習沒有輸出。”

多名接近優酷的人士表示,從2018年12月到2020年11月,兩年時間里,優酷從上至下核心員工發生了一次大換血。

僅拿在視頻平台佔比最重的劇集板塊為例,優酷不止是領頭羊在換,核心骨幹也出現了大更替。

在其他視頻平台,愛奇藝有追隨平台多年的戴瑩、李蒞櫻、楊蓓,騰訊視頻有方芳、李爾雲,內部人力架構呈金字塔狀,優酷動蕩之下,人才流失嚴重,缺乏核心骨幹,有業內人士對深燃做了個比喻,“現在的樊路遠,就像帶兵打仗卻沒有兵的將軍”。

事實上,人員動蕩從反腐之前就已經開始。楊偉東事件之前,優酷劇集內部專業人員就有所流失。

優酷前員工李飛告訴深燃,2017年,優酷劇集中心總經理馬筱楠從搜狐跳槽到優酷,逐漸展現出能力,推出的《北京女子圖鑑》《鎮魂》大熱,晉陞為劇集的總負責人,另外兩位優酷資深製片人被歸為其部下。其中一位是原大優酷影劇中心高級總監、《白夜追兇》總製片人,另一位是原大優酷事業群星空工作室總經理,曾打造新版《尋秦記》,兩人在優酷都有超過4年的工齡。

在雙方磨合過程里,“這兩位資深製片人再也沒有項目被立項了,最終兩人離職。”李飛表示。這一事件也得到了前優酷高管問天的證實。

樊路遠接手優酷后,負責阿里大文娛IP採購,兼任元氣工作室總經理、《白夜追兇》總策劃王平離職,《北京女子圖鑑》聯合製片人、《鎮魂》製片人方思離職,再次失去兩員大將。

目前優酷管理層主要由阿里系構成。新任總裁樊路遠,2007年加入支付寶,曾任螞蟻金服集團支付寶事業群總裁、財富事業群總裁,是支付寶功臣,後分管阿里影業。

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據優酷前員工介紹,在楊偉東事件后,劇集中心由謝穎負責,她曾是阿里娛樂寶(電影投資融資平台)事業部總經理。劇集中心被分為五個小組,分別由劉佳莉、李基業、周靜、白澤、柴靖傑(目前已離職)負責。劉佳莉金融出身,此前為謝穎在娛樂寶的下屬,白澤為新加入成員,其餘三位為原優酷版權採購與定製部門員工。自製劇被分至阿里影業后,成立了兩大工作室,拾穗工作室由張文麗負責,此前是GR(企業政府關係)出身,敦淇工作室由敦淇負責,後者曾是《甄嬛傳》製片人之一。

來源 / 根據受訪對象提供信息與公開資料整理 製圖 / 深燃

在核心製片團隊流失后,後續優酷招入的新人,“進來的人很年輕,缺少製作經驗”,一位接近優酷的業內人士表示。2019年優酷熱播大劇《長安十二時辰》《鶴唳華亭》,是在楊偉東事件前,就已經規劃的作品。2020年,優酷在自製劇方面已明顯掉隊。

有與優酷劇集中心對接過業務的前優酷員工透露,“很多核心員工都不是影視出身,不太專業,項目判斷能力不高。有人把策劃案給評估部門看,有些連劇本的基本常識都沒有。”

一家影視公司高管王鏘也表達過類似觀點,優酷瞄準甜寵劇市場后,“一次,有領導說要做頭部甜寵劇,我笑了,其實這類劇小而美就夠了”,他告訴深燃,“愛奇藝、騰訊視頻製片人會更早介入項目,而優酷的製片人目前更像是BD,介入時項目已經相對成熟,起着商務拓展的作用。”

而之所以採用這樣的人員架構,在優酷前資深員工張元看來,背後是阿里對制度的自信。“現在優酷負責內容製作的都是沒有經驗的人,甚至可以說是一批離這個行業非常遠的人。阿里認為在規範的制度和流程下,就能把事做好,更看重魄力,而不是具體的專業能力。”他表示。

“KPI讓人不敢做項目”

多名優酷前員工對深燃表示,對接阿里后的優酷,評估項目的制度與KPI體系,一定程度上也讓優酷錯失了創新機會。

互聯網視頻平台崛起,帶來了大數據引導創作的工業思維。影視創作是難以量化、需要創新的行業,算法與數據原本只是輔助工具,如今卻本末倒置。“優愛騰都存在依賴數據的問題,但優酷是最相信數據的平台”,不止一名影視行業從業者這樣告訴深燃。

這與優酷內容評估的模式有關。據業內人士介紹,2018年,優酷推出內容評估中心。項目在立項之前,需在內容評估中心定級(分為S、A、B、C),再到立項委員會進行投票,而特殊項目需通過綠燈委員會評估。

其中,這套評估共涉及內容評估、運營、會員、銷售、財務、以及BI(即商業智能,基於大數據算法評估項目流量)共6個部門,BI佔據着不可忽視的地位。

“這個算法團隊的一些成員是從愛奇藝過來的。用技術來評估題材、演員、導演、編劇、播出形式,以評估出最後可能的流量。”一位接近優酷內容評估中心的業內人士表示,“他們認為這套模式評估會比較準確,但實際上常出現誤差。比如有好題材、好演員,也會拍出爛劇。”

前優酷高管問天也對這套算法感到無奈,“出發點是好的,但項目成功的原因有很多其他因素加持,這個行業里有很多項目也是挂名編劇、挂名導演,也有混子導演和編劇數據很好,主創都用數據運營來考核,這很不科學。”

他透露,此前優酷播出效果不錯的作品,如《軍師聯盟》《白夜追兇》立項在這一評估部門和流程出現之前。相比之下,“幾大視頻平台都設置有評估部門,看似相似但注重的維度不同。以愛奇藝為例,還是以主觀評估為主,他們在立項之前不評估流量,沒有BI部門。”上述業內人士表示。

對接阿里后,優酷員工KPI考核更具體,也帶來創新壓力。優酷前員工張元透露,阿里KPI評分分為3.75、3.5、3.25三個梯度,比例為3:6:1,也就是10人團隊里,至少有一位得3.25的最低評分,但“KPI的評定標準有些模糊”。員工做項目面臨的壓力是,主推的項目播出不算成功,業績差,有可能獲得3.25的評分,而獲得兩次3.25,即可能被勸退。“KPI對年終獎影響也非常大,3.75拿6個月,3.25可能只有一個月,甚至是沒有。”另一名優酷前員工補充道。

由於影視項目周期很長,“可能等項目成了,人也離職了,比如《長安十二時辰》是楊偉東時期定的項目,楊偉東被調查后快一年才播。”上述優酷員工表示。

儘管做失敗項目與低KPI並不划等號,但面臨的壓力讓員工更傾向於安全的選擇。

“不允許失敗又要求創新,最合適的方式就是不作為,對員工來說這最保險,但對公司來說是損失。”前優酷資深員工張元同樣不認同這一評估模式,他以愛奇藝推出的迷霧劇場為例,“《隱秘的角落》如果進入優酷的評估體系,能不能做,就有非常大的懸念。這個懸疑短劇系列,單集成本高,肯定是難賺錢的,但是能打出品牌,打出效應和影響力。而在優酷的BI系統里,顯然難找到對標的項目,誰敢頂着KPI壓力來主推,也是問題。”

優酷高管王宏則認為,KPI影響創造力的說法有偏差,“這是時刻提醒你不要原地踏步。我們內部也形成了鼓勵機制,比如一般項目本來效果A才算過,創新項目可以降一級,也算你過。”

但影視行業不可控因素太強,阿里制度下的優酷,的確還是執着的希望從不確定中尋找到確定性。這一特質,在優酷迎來的第一位阿里系大領導俞永福上,就有所顯露。俞永福曾表達過對影視業商業模式周期長且不穩定的不滿,他在整合移動事業群時,重視容易被量化和實現的指標,抓入口、增流量獲得成功,這套經驗當時也被照搬到了大文娛。

這套制度體系或許能將錯誤選項排除,但不錯誤不代表就會出爆款。在《長安十二時辰》與《這!就是街舞》這兩項代表作品之後,優酷迄今沒有新代表作品出現。

“相關工作人員專業性不夠,KPI頂着,反之更依賴數據,依賴被市場驗證過的題材,更難創新。”有業內人士對這個“內卷”的循環進行了總結。

優酷的未來在哪裡?

一位接近樊路遠的優酷前員工對深燃表示,樊路遠曾一度不能理解,對於優酷員工來說9點半打卡為什麼這麼難。“他經常說,你們不要跟我說晚上見導演忙到很晚起不來。他還說,有些人跟我說,你們每天看電影很累。看電影還嫌累?”在這名前員工看來,“其實樊路遠完全不理解文娛工作者的生活和工作。”

他並非沒有去嘗試理解。“後來,樊路遠發現沒辦法通過考勤約束做文娛的人,現在也不太抓了”,在這名前員工眼中,樊路遠不是文藝圈的人,但會靠很強的職業精神認真做事,“沒有得力的中層可以依賴,他什麼都得管,其實工作也很累。”

“骨子里以結果為導向的人,做的每一件事情都必須發芽開出花”,此前有人這樣評價俞永福。和俞永福相似,樊路遠也是理智的,希望追求穩贏不輸。

比如與楊偉東高舉高打主導頭部綜藝、頭部劇集不同,樊路遠的策略是,瞄準反覆被市場驗證過的中腰部甜寵劇,推出寵愛劇場,試圖以輕巧取勝。這類作品風險的確更低,但同時也讓優酷的聲量小了下來。“在國內,爆款大劇才能帶流量。甜寵劇很難成為國民爆款,需要現實題材才可以。”某影視公司高管王鏘告訴深燃,這也是優酷熱播劇《琉璃》不及騰訊視頻熱播劇《三十而已》出圈的原因。

一定程度上,樊路遠在優酷的處境,就像進入文娛領域,試圖用制度化變革的阿里:在這個更強調自由、靈感、天賦、創造力,依靠人脈、經驗、江湖氣運作多年的行業,執着的強調穩健體系、風險控制、數據化導向,希望進行制度化管控。但堅持向深淵中扔石子,遲遲不見迴音

在優酷前資深員工張元看來,被阿里收購不完全是優酷衰落的原因,也有歷史遺留問題。“其實在楊偉東時代,優酷最好的表現,也就是天貓晚會和2018年拿下世界杯的時候了,愛優騰三國殺里優酷一直相對吃力。”他補充道。移動互聯網出現時,行業風向轉向PGC(專業生產內容),挖掘會員付費模式,那時的優酷掌門人古永鏘仍對標YouTube,強調UGC(用戶生產內容)和廣告創收,甚至判斷版權買賣在視頻行業的價值將衰落。這一錯誤判斷讓優酷被後來者愛奇藝、騰訊視頻追趕。但他承認,阿里的制度,一定程度上加速了優酷的衰退。

當下視頻平台格局處於急變時期。老牌巨頭愛奇藝受巨額虧損困擾,不時傳出與騰訊視頻合併的消息,緊隨其後的芒果TV、B站異軍突起,力量已經不容忽視。戰場競爭加劇,變化動蕩里,優酷已經來到了危急邊緣。

尤其是在阿里創投入股芒果超媒的消息曝出后,優酷處境倍受關注。有接近優酷的行業資深人士透露,優酷“換帥”與獨立出來自負盈虧已經是內部議題,但對此優酷高管王宏都給予了否定,“換帥沒有一年不傳過。我們聽說也不算,只能看最後結果,我也不能說一定沒有,但目前管理層還是比較穩定的。”

那阿里入股芒果超媒的目的是什麼?未來如何看待優酷與芒果TV的關係?

“這個應該是阿里業務新方向。芒果TV和優酷這兩年都偏愛甜寵劇,在劇集有很大重合之處,雙方聯手可以減少換劇成本,拿下大劇優酷自己消化太難受,也可以分銷給芒果TV,更像戰略投資。”文淵智庫創始人王超表示。

影視行業資深投資人胡仕成同樣表達了類似看法,芒果超媒為湖南廣電旗下上市公司,在更早整合之前主營業務為電視購物,這讓芒果超媒與阿里的結合,更顯得得天獨厚。“除了內容更緊密合作,還有就是購物板塊也能有合作,互聯網直播+購物帶來了購物消費的新增長,未來電視+購物在新的科技生活方式改變下,或許也會煥發新機,明顯是為了戰略目的。”

同時,這還釋放出一個重要信號:阿里巴巴不會放棄大文娛

“集團給我們八到九年時間,還勸我們不要着急,這是個持久戰。”王宏釋放出阿里對優酷的信心,並對阿里入股芒果超媒做出解釋,“這是投資部門的考量,就像阿里在電影業務上,可以投華誼兄弟、投博納影業,但不影響有阿里影業。”

他覺得優酷現在是在學習和沉澱,並且在燒錢的長視頻戰場,優酷的確還有一個不容忽視的優勢,有錢。

從優酷下半年發布的片單來看,策略開始從甜寵劇轉向大劇,頭部項目佔比增多。劇集方面,趙麗穎主演、鄭曉龍導演的《幸福到萬家》,新晉流量小生王一博及陳曉主演的《冰雨火》,行業招牌正午陽光新劇《落花時節》《大江大河2》等都被優酷收入囊中。綜藝方面,《火星情報局》系列、《這!就是街舞》系列、《奮鬥吧!主播》等綜藝也都是高投入。

“去年優酷開機40部左右,今年到現在已經開機將近40部,在各家平台里是最多的,”在影視行業從業者文龍看來,現在的優酷還憋着一口氣。總之,還可以砸錢。

這個判斷並非沒有依據,王宏告訴深燃,“今年(優酷)806年度發布會是非常提氣的,公布的綜藝和劇集百分之八九十都播出了,表現都非常不錯”,他頓了頓,語氣篤定,“回血需要一個過程。我們是準備打一個持久戰,不會新來一波領導,再砸一波錢。”

但阿里大文娛的式微已經證明,強大的組織能力、充足的資金和規範化的制度,並不是萬能的。長視頻戰場,變動正隱藏在冰山之下,制度帶來的是進步還是束縛,優酷還處在迷霧中。

【本文作者李秋涵,由合作夥伴深燃授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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金山軟件財報:正面亮,背面暗_二胎

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在市場競爭激烈的情況下,遊戲業務收益強勁增長、辦公軟件業務付費用戶增加,金山軟件遞交了一份營收、凈利雙收的亮眼新財報。

11月17日,金山軟件有限公司發布截至2020年9月30日止三個月的業績報告。期間,金山軟件收入達到13.97億元,同比增長34%。母公司擁有人應占利潤6.67億元,同比增長1749%。每股基本盈利0.49元,同比增長1533%。

金山軟件營收、凈利潤同比增長,是疫情期遠程辦公軟件、遊戲娛樂需求不斷攀升,以及金山軟件對兩大主營業務的精細化運營的結果。

營利雙收業績亮眼

得益於主營業務業績增長,金山軟件營收穩健上漲。

財報數據显示:金山辦公軟件和服務及其他業務增速迅猛,在線遊戲業務也保持收入同比增長,兩大板塊同比分別增長59%和19%。同時,金山軟件兩塊業務佔總收入的比重接近差距在縮小,辦公軟件及服務及其他為56%,網絡遊戲為44%;

金山軟件收入主要由網絡遊戲和辦公軟件服務及其他收入兩大類構成,因此兩大板塊大幅增長也帶動了營收增長。據悉,第三季度金山軟件收入達到13.97億元,同比增長34%。

在日益激烈的市場競爭中,金山軟件取得營收上漲好成效的同時,其在銷售、研發的投入也只多不少,營收成本不斷攀升。

財報显示,報告期內,金山軟件的收益成本為2.4億元,同比增長9%,較上季度增長10%。金山軟件方面表示,該增長主要是由於與用戶流量增長有關的服務器及帶寬成本增加。

另外,為了加強技術服務能力及品牌影響力,金山軟件上調銷售及分銷開支銷售及分銷開支。財報數據,2020年第三季度銷售開支為人民幣221.3百萬元,較上年同期增長14%,較上季度增長15%。同樣的,加大對新產品及服務以及科技創新的投入后,金山軟件研發成本凈額同比增長25%,為4.84億元。

好的一面是,得益於銷售組合的變化及運營效率提升,金山軟件毛利大幅上漲。財報显示,第三季度的毛利為11.58億元,同比增長40%;毛利率為83%,較上年同期增長四個百分點。

從市場大環境來看,無論是遊戲行業還是辦公軟件行業,都處於市場利好期,所以專研這兩大業務的金山軟件高增長還將持續。不過,盈利高增長的背後,新遊戲增長乏力,辦公業務服務急需提升,金山軟件面臨的問題也不少。

網絡遊戲業務略顯疲態

近年來,網絡遊戲用戶規模的持續擴大,促進了移動遊戲市場規模的快速擴張。

中研普華研究諮詢報告显示:2019年中國遊戲用戶規模達到6.4億人,較2018年增加2.5%。另外,2019年中國遊戲市場實際銷售收入2308.8億元,同比增長7.7%。從細分市場觀察,移動遊戲占整體營銷收入近七成,客戶端與網頁遊戲佔比分別降至26.6%和4.3%。

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網絡遊戲行業進入快速發展階段,金山軟件網絡遊戲《劍網3》卻大不如前。本季度,金山軟件網絡遊戲貢獻了7.88億元,較上年同期增長19%,較上季度下降9%。同時,該收入佔總收入的比重,由上一季度的61%下降至56%。

遊戲業務同比增長,環比下降,显示出金山軟件在遊戲領域的競爭力略顯疲軟。

一方面,受遊戲本身生命周期的影響,金山軟件核心遊戲IP《劍網3》正逐步式微,且新遊戲的增長略顯乏力。原本於今年推出的《劍網3指尖對弈》、《卧龍吟》、《最終幻想》,也都要推遲到明年第一季度發行,其中《最終幻想》要視版號批複而定。

另一方面,國內的遊戲市場呈現百家爭鳴格局,騰訊、網易犹如兩座大山壓頂,金山軟件網絡遊戲獲取流量的壓力也越來越大。

中國遊戲市場,騰訊、網易等巨頭盤踞,還有字節跳動、B站等不少新興企業不斷湧入,市場競爭激勵。數據显示,2019年騰訊遊戲市佔率達到了57%、網易遊戲市佔率為18%、老牌廠商三七互娛佔率分別為6%、完美世界市佔率分別為3%,金山軟件網絡遊戲佔有率較低。

此外,遊戲監管趨嚴給遊戲行業的帶來一些不確定性,加上5G、雲遊戲等新技術湧現給遊戲行業帶來新變革,遊戲平台將會進入新一輪的綜合實力較量。屆時,缺少遊戲護城河的金山軟件網絡遊戲的風險也就更大了。

辦公軟件服務仍需強化

辦公軟件服務是金山軟件的生命源泉,財報數據显示,金山軟件來自辦公軟件及服務以及其他的收益為6.09億元,較上年同期增長59%,較上季度增長11%。該業務佔總收入的比重,則由39%提升至44%。

辦公業務同比增長的原因是由於通過提供持續改進的產品和服務,付費轉化率及ARPU實現增長。截至2020年第三季度主要產品MAU同比增長20%至4.57億,其中WPS office PC版的MAU為1.76億,移動版MAU為2.74億,其他產品MAU約0.1億。

其實,受疫情影響辦公軟件服務,特別是遠程辦公服務,用戶數量、市場規模不斷擴大,但整體辦公市場付費率仍待提高。據計世資訊統計,2018年我國基礎辦公軟件市場規模為85.34億元,較2017年同比增長9.7%,預計未來幾年CAGR為11.8%,到2023年市場規模將達到149億元。

不過相比微軟office,金山軟件辦公軟件付費滲透率較低。此前,就有媒體爆料,金山軟件481.17萬的付費用戶佔總月活比例僅僅為1.5%,而且30%以上的付費用戶年交易金額在50元以下,也就是說30%以上的用戶都是斷斷續續訂閱1-2個月。

再有,辦公市場競爭越來越激烈,金山辦公軟件既要面臨微軟巨頭的重壓,還要分精力去應對國內石墨、騰訊文檔等各路競品。

面對國內外辦公軟件產品的前後夾擊,金山軟件主席雷軍表示:“在辦公軟件方面,公司仍在不斷探索辦公軟件行業的技術提升、優化用戶體驗及积極鞏固在線協作辦公產品方面的競爭優勢。”

小結

二十多年來,金山軟件歷經風雨終於顯露鋒芒。短期來看,金山軟件提升遊戲開發能力,辦公軟件運營能力,進而鞏固自身綜合實力,還將乘勝追擊續寫高增長神話。不過在新競爭格局中,如何通過新技術實現增效降本、優化服務體驗、增加變現渠道是至關重要,金山軟件面臨新的市場挑戰……

【本文作者劉曠公眾號,由合作夥伴微信公眾號:劉曠授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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導讀

1. 在張琛看來,所謂的新生代管理層的本土僱員既是“橋樑”,也是“盾牌”。因此需要具備很強的跨文化的交流能力,懂規則、能周旋。橋樑的一側需要非常了解中國市場,能夠像毛細血管一樣深入滲透其中,另一側則是通過溝通說服總部的決策,“讓他們有參與感”。

2. 他們開始開發基於中國市場且僅在中國銷售的產品。系統性的本土化已經開始。

3. 在競爭激烈的情況下,外資企業對於中國市場的需求度越來越高,兩者交匯,加速了外資企業的本土化進程,直至如今,即便國際政治形勢、國際關係出現種種變動,這一進程仍在延續,显示了全球化強大的生命力。

4. 外資、合資企業與國內企業變得越來越像了,這是一位德國機床領域隱形冠軍的中國公司管理人士觀察到的跡象。

5. 新的需求也在促使外資的轉型:從製造轉向服務。

11月中下旬,霍尼韋爾中國區總裁張宇峰博士幾乎一整周時間都耗在武漢。今年3月,霍尼韋爾全資子公司霍盛工業科技有限公司(以下簡稱“霍盛”)在武漢成立。

霍盛是一個完全針對中國市場的本土品牌,由霍尼韋爾全球一把手親自推動,意在幫助這家跨國公司開拓中國中西部的下沉市場。這家公司在員工的激勵機制、管理方式上都將與母公司有較大的差別,換言之,這將是一家更加“中國”的公司。

作為全球化的一個子命題,在外企進入中國40年的時間中,外企的本土化在持續推進,但在近年特別是2015年之後,儘管國際形勢出現了諸多變動,上述進程並未放緩,反呈現加速趨勢。

兄弟(中國)商業有限公司(以下簡稱“兄弟(中國)”)如今的管理層,中國人比例已經達到87.5%,在日企中處於較高的水平。涉及中國市場的決策,中國本土團隊的建議佔據了極大的權重。這家公司會根據中國本土需求開發新的產品,其中一些需求是在海外市場從未出現,從決策到開發,海外總部會放手給中國公司。

在與外企共舞的多年中,中國本土市場的擴大、本土企業的強勢崛起與本土人才的成長,帶動了一個龐大的內循環系統的加速運轉,但這並不意味着它會是一個封閉的“自循環”,相反,作為內、外循環的連接器,外資在接下來的參与可能變得更加深入和不可或缺。

11月19日,亞太經合組織工商領導人對話會的主旨演講中指出,當今世界,經濟全球化潮流不可逆轉,任何國家都無法關起門來搞建設,中國也早已同世界經濟和國際體系深度融合。我們絕不會走歷史回頭路,不會謀求“脫鈎”,或是搞封閉排他的“小圈子”。

就在兩周之前結束的第三屆上海進博會上,來自澳大利亞的鐵礦石公司FMG與鋼鐵企業客戶、採購合作夥伴、金融機構等9家中國企業簽署了多達12個諒解備忘錄。時值澳大利亞國內,就中澳之間的關係、尤其是經貿關係走向的爭議和討論塵囂日上。

2020財年,這家鐵礦石公司的鐵礦石產量創下新高,而中國市場貢獻了高達90%的市場份額,甚至中國的鋼企(華菱鋼鐵)就是其第二大股東。過去十年,中國在幾家鐵礦巨頭的業務佔比一直不斷提升,直至今年,這一比例均超過了50%。

來自上述企業的高層人士認為,儘管每家資源公司在對中國的“真實”態度和行事風格上表現不盡相同,但從業務層面來說,幾家公司都很清楚:中國對他們很關鍵。

更加重要的變化可能不僅體現在有關於份額的数字上:中國與這些國際資源巨頭的關係,已經從傳統的買賣,變成了涉及整個產業鏈的更加複雜的聯動。

外資企業正在通過新一輪的本土化在中國這一獨特而重要的市場完成更好地“內嵌”,從全產業鏈拓展、管理團隊更迭、研發中心轉移乃至決策機制的變化,系統性的本土化已然啟動。在進入中國市場40年後,外企也正在汲取中國基因,重塑面貌。

“全球總裁給我們一些特殊的政策,讓我們做一個真正的中國式公司,或者說做一個真正的中國式競爭者。”張宇峰說。

一、決策權傾斜

2020年11月,兄弟(中國)代表集團參加了第三屆進口博覽會,這家企業也是首批參加進博會的外資企業。“為什麼我們第一屆就參加了?因為當時中國團隊做了一個判斷,我們告訴總部,有這樣一個會,它不是傳統意義上的展覽會,更多代表中國政府對外開放的一個態度,很適合外資企業,總部很快就給了授權”,兄弟公司行政部部長張燕對經濟觀察報表示。

張燕進入這家企業的時間已經超過16年,她觀察到了這家企業本土化的完整進程,比如公司管理層的中國人比例從建立初的50%到如今已經上升至如今的87.5%,中國辦公室里員工們互相稱呼的方式也不同於從前:張燕以前被稱呼為張さん(さん,讀san,日語中的尊稱),在日企中,這曾經是一個很普遍的彼此稱呼的方式,但如今,大家更習慣直呼姓名。

管理團隊的本土化對於一些企業而言已經成為打開中國市場的關竅,這一點在不斷強化。張琛(化名)在一家擁有百年歷史的工業工程公司負責業務開發和企業戰略,他所在的企業總部位於歐洲。按照營收貢獻來看,中國是其公司在全球最大的單體市場。這家企業在華的發展歷程有兩個階段,前期的默默無聞,每年在華的出貨量僅有三四千台;到驟然轉入快車道,發貨量從八千台一路躍升至目前的十萬台,變成了中國市場第一大、全球市場第三大的“超級企業”。

張琛認為,轉折點在於一位熟悉中國文化的職業經理人的就任。雖然他是美國人,但是這位職業經理人中文非常流利、能讀會寫,甚至還懂些風水。張琛說:“這就是典型的從管理層開始做China localization的例子,做了本土化之後就可以在這個市場瞬間變得非常接地氣,在他之前都是完全不懂中國的外籍人士,導致長時間的發展不溫不火。”

在他治下,這家企業從2004年起至今本土化的程度一直在加深。張琛最明顯的感受是,從各個層級的角度在漸次推進:市場部的負責人逐漸從外籍人士換為華裔,中層也逐漸變革為由中國員工主導,而在此前這些職務上的工作會由總部的歐洲員工遠程遙控指導,或者到中國出差完成。張琛將上述變化總結為三個層級:初代、中生代以及正在中層管理人員中進行的新生代的本土化。

這是一個有意思的相互塑造的過程:中國本土人才的成長在方方面面能夠起到更合適的作用。在張琛看來,所謂的新生代管理層的本土僱員既是“橋樑”,也是“盾牌”。因此需要具備很強的跨文化的交流能力,懂規則、能周旋。橋樑的一側需要非常了解中國市場,能夠像毛細血管一樣深入滲透其中,另一側則是通過溝通說服總部的決策,“讓他們有參與感”。

從事業務開發和銷售相關工作意味着在全國各地出差是工作的常態,作為決策人,很多事情必須同客戶在現場談。在張琛看來這其實是管理人員本土化的背後的主因。

張琛會以雙周或者月度的溝通會的方式與總部進行溝通,總部在重大決策上享有“知情權”,但決策的制定終究是基於真實的市場情況和客戶的反饋,“懂中國市場”是新生代本土管理層的“盾牌”,現在,中國分公司可以將總部的不合時宜的決策排除在外。

二、能力遷徙

張琛所在的這家歐洲公司正在推動研發和生產製造都轉向本土化——儘管,在某些同是外資的競爭對手那裡,本土化生產早已在中國展開。他們開始開發基於中國市場且僅在中國銷售的產品(From China for China)。系統性的本土化已經開始。

這樣做的目的很簡單,降低成本,加快反應速度。“時間也是某種意義上的成本,發貨時間和發貨靈活性通過上述本土化的推動會明顯提高很多。”

科研層面,這家外資企業感覺到了本土化的甜頭。一項正在推動的工作是搭建第三方平台,將產品方案和需求全部公布在這一平台上,公開讓第三方企業做招標、提方案。“中國本土的初創公司的開發能力和技術能力以及發展理念都要好於歐洲的同類企業,甚至也開始好過印度的替代企業。”

張琛認為,從技術到產品,本土化的驅動力在於中國市場的快速演進,新興的需求隨時都有可能出現,隨着中國市場的開發,外資企業越來越需要單獨而認真地對待這一市場,相關能力的遷移勢在必行。

根據張琛提供的情況,他所在的企業今年以來在歐洲市場勉強完成盈虧平衡,北美、印度以及東南亞市場“慘敗”,嚴重裁員,而中國區是唯一漲薪的區域。12%,這是張琛所在的企業今年在中國市場的目標增長值。

兄弟(中國)協助集團於2010年在杭州建立了海外第一個研發中心,同年還在公司內設置了新通路部門,主要負責新型的銷售渠道,從電商、微博到如今的直播,新的銷售渠道被一條條地打開。

張燕對經濟觀察報表示:“我們現在很多產品是專門針對中國市場研發的,而且效率很高,比如之前我們推出了一個微信打印程序,這不僅是其他市場沒有的產品,演進效率也很高,2年時間就更迭了4個版本。”

張琛近期工作的核心是說服總部公司將全球的研發能力由印度向中國市場做遷移:通過對歐洲、印度以及中國研發能力的對比,綜合成本以及完成質量,中國研發團隊的性價比的確變得更高。

一些擔憂仍然存在。對於一些製造業背景的外資企業,對遷移至中國市場后可能產生的“技術外溢”心存忌憚。儘管上述案例已經能夠給這些擔憂一個現實的答案。

張琛的團隊正在花大力氣爭取將其所在的企業全球研發中心遷移至中國,對於這樣的技術能力的遷移,總部一方面想做,另一方面又不敢做,毋庸置疑的是到中國以後效率和反應效率會加快很多,不可控的方面可能是國內人員流動大,人才流失容易形成技術擴散,把一些本行業的所謂獨門絕技消解掉。”這樣的擔憂基本無法平衡,出於對業務發展的考慮,他現在在做的事情類似勸說總部“飲鴆止渴”,因為“不這樣做你就out,今年不做有可能明年就死”。

而在中國國際經濟交流中心首席研究員張燕生看來,這也是一個“不成問題的問題”,是關於企業自身“生死存亡”的選擇:要保住中國市場,這些公司就必須把最好的研發團隊放到中國來,且知識和技術某種程度上作為公共產品,所謂的外溢是不可避免的,而換一種思路,中國反之也可提供豐富的學習機會,通過對這樣一個變化迅速、充滿活力和生機的市場的適應,也許也能產生正向的溢出效應。

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三、下沉與合作進化

在相當長時間中,霍尼韋爾的主要業務均來自於長三角、珠三角和環渤海地區,以高端和中高端市場為主,但從2010年開始,霍尼韋爾推進了一個下沉戰略,“我們已經開始往下沉,高端、中高端、中端,我們更多的看重大眾市場”,張宇峰表示。

但在推進過程中,公司發現要做大終端市場並不容易,因為公司的決策方式、體制與本土公司相較存在短板,比如存在決策時間長,流程長等問題。此外,從2015-2016年開始,霍尼韋爾此前高速的增長遇到了瓶頸,這不僅源於市場整體增速的放緩,同時也來自於愈加激烈的本土競爭,種種情況促使霍尼韋爾進行了一系列新的舉措。

2015年是本土化的一個關鍵年份,張燕也觀察到了從2015年以來,來自本土市場的競爭力越來越旺盛,更重要的是,在競爭激烈的情況下,外資企業對於中國市場的需求度越來越高,兩者交匯,加速了外資企業的本土化進程,直至如今,即便國際政治形勢、國際關係出現種種變動,這一進程仍在延續,显示了全球化強大的生命力。

2020年11月,上海,第三屆中國國際進口博覽會(進博會2020)上,全球第四大鐵礦石供應商FMG集團與中國主要鋼鐵企業、採購合作夥伴及金融機構等9家中國機構簽署了多達12個諒解備忘錄,總價值約30~40億美元。

這其中包括,FMG與來自中國湖南的鋼企華菱集團就鐵礦石供應及採購合作簽署的諒解備忘錄,與中國銀行悉尼分行簽署的戰略合作諒解備忘錄,以及與包頭鋼鐵、本鋼、日照鋼鐵、建龍鋼鐵、華銳重工、盛隆冶金等其他中國鋼鐵企業和採購合作夥伴簽署的九個諒解備忘錄。

時值澳大利亞國內,就中澳之間的關係、尤其是經貿關係走向的爭議和討論塵囂日上。因疫情因素的考慮,FMG原本不打算參与此次進博會,但考慮過去這一年中圍繞國際貿易領域的種種摩擦並未削弱,這家公司決定一如既往參与到這場盛會中,多達12份的備忘錄,則直接表明了他們支持中國市場發展的立場和態度。

就在剛剛過去的2020財年,這家鐵礦石公司的鐵礦石產量創下新高,其中,中國市場在其鐵礦石銷量佔比高達90%。

來自FMG的高層人士認為,FMG特別重視中國市場,整個FMG從上到下沒有人會質疑跟中國發展關係,甚至中國的鋼廠(華菱鋼鐵)就是FMG的第二股東。

另一家國際鐵礦石巨頭力拓也正在為深一步鞏固競爭優勢所做的諸多嘗試,這包括從採購方式到結算體系等全方位的努力。力拓方面向經濟觀察報介紹,力拓商貿的主要業務模式是從力拓海外公司按照公平市場價格原則進口鐵礦石,並在國內進行銷售,但鐵礦石國際貿易的行業慣例則以美元計價,導致力拓商貿在進口鐵礦石過程中,需與力拓海外公司簽訂美元合同,並以美元貨值報關。力拓商貿期望向海外公司以人民幣支付貨款,一方面減少公司的匯兌成本,另一方面,力拓海外公司採購中國的商品和服務也能直接使用境外人民幣付款,有助於力拓在中國開展更廣泛的採購活動。

力拓是最早進入中國市場的外國礦業公司之一。如今,中國是力拓大部分產品的最大消費國,另一方面,力拓全球的生產運營單位每年也從中國採購大量原材料、大型机械設備和相關服務。力拓方面告訴經濟觀察報,過去10年,力拓在華採購額累計超過100億美元。

力拓提供了這樣一組數據:2019年,這家資源型外企與中國客戶平均有1000多次面對面的交流,相當於每個工作日拜訪4家客戶,其中與鋼廠客戶進行的技術交流有230多次。這家公司與其中國客戶建立了諸多技術領域的關係,如提高塊礦篩分效率、提升鋼鐵冶鍊的環境績效等。

中國是力拓大部分礦產資源品種的最大消費國,力拓全球的生產運營單位則每年從中國採購大量原材料、大型机械設備和相關服務。過去10年,力拓在華採購額累計超過100億美元。

對幾家國際鐵礦公司有所觀察的人士向本報分析認為:“從本質上,近年來中外雙方的合作,開始從當初單純的商品買賣,向更深層的產業鏈層面的合作進化。”用力拓公司的說法就是,“除了傳統的貿易合作,力拓還致力於與中國合作夥伴開拓‘新型戰略合作’。”

四、“發現”中國基因

外資、合資企業與國內企業變得越來越像了,這是一位德國機床領域隱形冠軍的中國公司管理人士觀察到的跡象。其所銷售的機床主要覆蓋汽車行業,目前在中國設有製造中心,他發現現在合資企業決策的速度在變快,但也越來越“摳”了,而這曾經是國內企業的特點。“這個也是可以理解的,他們的車要面向下沉市場,價格賣得便宜,對生產設備的成本要求也肯定會更嚴格“,上述管理人士說。

每一個規模市場的主體都具有獨特的“基因”,而中國本土企業的獨特基因在於:決策靈活、速度迅捷,而如今外企正在學習這些策略。

霍尼韋爾總部希望其中國公司能夠學習本土公司的優勢,包括決策、投資速度以及對員工吸引力,其建立新的本土品牌一個意圖即在於此:通過更靈活的激勵機制吸引更多人才。

張燕所在的公司也正在強調其公司人才成長的速度以增強吸引力,“但我們不打算學習用996的方式來提高效率,在目前的形勢下,不制度性996反而會成為外企在招聘中相對於本土企業的一個優勢,我們更希望員工能夠平衡好工作和生活”。“從薪資福利的角度,外企和國內企業之間的鴻溝在彌合,外企一貫的人文關懷精神,一些卓越的國內企業也能做得很好,但從平均水平看,國內的企業對工作的保障、人文關懷以及對組織架構的培訓等還是不如外企做得規範。”張琛認為,這是國內企業可以借鑒補足的方面。

兄弟集團在全球已經有110年的歷史,在美國、歐洲等多地設有分公司,這些動輒上百年的跨國企業曾穿越過多個周期,在目前中國市場中依然保持着活力。

在張燕看來,目前在中國推進的本土化仍然不算是特例,而是跨國公司在全球化進程中的必要節奏,“兄弟集團在全球靠兩類產品立足,一個是縫紉機,一個是打印機,後者並非是在日本本土市場開發出來的,也是當年進入美國市場時,在本土化的過程中開發出來的一個產品。”

在某種程度上,外資在中國市場推進本土化的過程中,也是一個在中國市場汲取養分的過程,張燕介紹,目前兄弟集團會在中國市場首發一些產品,經過中國市場檢驗后再推向全球。

上述機床企業管理層也表示,中國不僅降低了機床的生產成本,同時客戶高頻率的使用以及即使的反饋,也會讓企業更快和全面的了解一項產品的優缺點,從而改進產品。

另一個趨勢是,基於真實的需求,外資企業同本土初創企業的結合更為緊密,這樣的合作被認為具備潛在價值。“集思廣益是一方面,同時也可以利用本土化的渠道或資源。從開發的角度看,本土企業更了解市場需求,消費者的需求背後,附帶着當地的經濟情況、社會關係,甚至文化狀態,即便是同質化的產品,在不同市場也是有很大的調整的必要。”

兄弟集團負責人來中國時,兄弟(中國)會安排各類考察,其中一部分考察對象即為中國快速崛起的科技企業,2019年負責人參觀了人工智能的頭部企業商湯科技。

“兄弟集團中國業務的未來是掌握在你們這些人手上的,你們要提出更多更大膽的想法,能夠去引導總部的技術研發團隊,來應對中國市場的需求”,在参觀結束后,全球負責人對其中國團隊表示。

五、跨越“成長的困惑”

11月12日下午,在接受經濟觀察報記者採訪之前,張燕生剛剛參加完一個相關話題的會議,200餘家外資企業高管與會交流,張燕生也在會上給出了他多年的行業觀察。

回溯過去,從發展的肌理看,外資在中國經歷了成本驅動的階段,過去來到中國主要是為了低成本的勞動力、土地以及低標準的環境,當這一部分的紅利消退,外資企業有可能就將一部分的產能轉移到其他市場,這符合市場經濟的規律。即便如此,外資企業產業鏈的轉移也只會在“最後一分鐘”才能完成。

張燕生表示,從中國的出口結構看,仍有19%左右是勞動密集型的產品出口,這就意味着成本優勢不再,也有那麼多的紡織、服裝、箱包、鞋帽玩具企業仍然“不走”。通過調研會進一步發現,它們已經不同以往,而是步入了“中高端”的發展階段,除此之外也有市場驅動、效率驅動以及資源驅動等方面的原因。

新的需求也在促使外資的轉型:從製造轉向服務。中國的需求,如製造業高質量發展,在很大程度上推動了對研發服務、技術服務、設計服務、信息服務等生產性服務的需求,這一部分的增速也是最快的。因此過去的70%的外資聚焦製造業的格局正在被重塑。

在他看來,外企本土化是全球化中一個避無可避的進程,隨着本土競爭力量的興起,這些海外企業的中國總部需要站在一個新的起點,參与中國市場乃至全球的新一輪競爭,而中國也需要為這一場競爭劃下一條平直的起跑線。

張燕生表示,隨着外資本土化愈發明顯,以及中國未來的進一步的開放,外資會成長為中國經濟的很重要的組成部分。中國未來的發展需要世界大腦、世界人才、世界規範以及世界合作等諸多方面。

問題則在於三個基本事實的存在,超級全球化、全球產業鏈和供應鏈的格局以及全球貿易投資都進入了收縮和倒退的狀態。“今年的全球直接投資預計不到一萬億美元,不及2007年的峰值水平的二分之一,2009年至20119年,全球貿易增長率是全球經濟增長率的0.5倍,而在1990年到2007年這一比率為1.5倍~2倍。”

張燕生認為,在上述基本事實存在情況下,外資想要留在中國,中國如何營造一個更好的投資環境、營商環境、市場環境以及法治環境等,是“十四五”開始,要下大力氣去做的事情。

儘管外資浸淫中國市場已經超過40年的歷史,但不同行業和領域,在對中國市場的拓展進度上有所不同,而中國對於這些外資的具體政策上亦會有所區別,如市場准入和規則的明晰都構成了其中的關鍵因素。

如果說外資在中國正在從過去的“成長的困惑”向如今的“四十不惑”轉變,那麼,對於中國而言,在制度層面要如何改善方能使其更好地嵌入中國市場?

張燕生提到了三個方面的開放:商品和要素流動性開放需要上一個新的台階;規則規制管理標準,涉及制度、法治和治理的開放需要進入新的層次,需同國際高標準的規則和制度相銜接;科技人才的創新方面,要求知識的開放提升至新的水平。

“這是未來30年中國需要解決的問題,這個過程也需要外資一同伴隨。”張燕生認為。

張燕生曾經被一家外企高管問道:什麼時候我們在中國能被看成“中國的公司”?這位經濟學家的回答是:不會很長,也許5至10年就會出現真正的外資的國民待遇。

“屆時,在中國就是中國的企業。”張燕生對經濟觀察報表示。

【本文作者,由合作夥伴經濟觀察報授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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電競產業的機遇與挑戰,是一場曠日持久的比賽。

2019年11月,鏖戰七局過後,隨着 RRQ 戰隊基地水晶的碎裂,《Mobile Legends: Bang Bang》(以下簡稱為 MLBB)首屆世界杯的主辦方上海沐瞳科技,為最終的冠軍 Evos 戰隊,在吉隆坡下了一場“金色的雨”。

這是 MLBB 的第一屆世界杯,共有來自12個國家的16支戰隊參加,而成立於2017年的俱樂部 Evos,拿下了這個冠軍后獲得了8萬美元的冠軍獎金。

Evos 是一家位於雅加達的電競俱樂部,據他們的創始人 Ivan Leo 介紹,Evos 在印度尼西亞和泰國兩地共有九支戰隊。這幾隻戰隊參与的五款競技遊戲中,除了《Point Blank》是韓國公司開發的之外,另外四款競技遊戲的身後都站着中國公司或是中國資本——母公司由騰訊注資的 Garena 開發的《Free Fire》;Garena、天美工作室、騰訊遊戲和 Proxima 聯合開發的《AOV(傳說對決)》;騰訊旗下的《PUBG mobile》;以及沐瞳科技開發的 MLBB。

而 Evos 自身,也有着中國“背景”,他們的創始人 Ivan Leo 是一位來自新加坡的華人。

在 MLBB 這款遊戲里,Evos 從第二賽季開始就是聯賽中“家喻戶曉”的明星俱樂部。而作為一個擁有九支戰隊的俱樂部公司,Evos 的融資情況一定程度上證明了市場對這項生意的青睞——世界杯賽前獲得440萬美元 A 輪融資后,Evos 又在今年十月拿到了1200萬美元 B 輪融資。

對 Evos 來說,這是價值千萬美元的生意。但在擁有着 MLBB 的 IP 版權和電競賽事運營權的沐瞳科技看來,Evos 是他們賽事的頭部俱樂部,同時也僅僅是這款遊戲約四十支戰隊中的一支。

這場世界杯,“參与”其中的,除了來打比賽的俱樂部和选手,還有遊戲研發方上海沐瞳科技,有負責在舉辦當地落地執行的賽事運營公司,有轉播方和電視台……

在電競這個“生意”里,俱樂部,還只是下游。

如果為電競描繪一個產業鏈圖譜,大致可以分為上中下游三塊。位於上游的是政府部門和監管機構,其次是擁有廣泛受眾和優質競技遊戲產品的開發商、授權商,當然還有掌握着市場經濟“命脈”的投資方。

而到了中下游,就是我們常看到的一場賽事各方面落地執行的負責方了——賽事的製作、組織、直轉播等,屬於中游產業,他們負責一場賽事的組織規劃,並將它呈現給觀眾。而最後產業的下游,就是觀眾們會看到的參賽的俱樂部、負責評論報道的媒體、坐在台前傳遞信息的解說主持等等,而他們又延伸出一條類似於傳統體育的產業,即運動員經紀和宣傳推廣、青訓培養、周邊售賣等等。

這是一條似乎很常見的產業邏輯,據沐瞳科技電競業務負責人毛艷輝介紹,國內外的電競產業邏輯是類似的,主要在發展階段上有先後之分。

當中國的移動遊戲已經走在了全球領先的位置,不少將目光對準电子競技的遊戲或賽事公司,都開始將視野放向全球。但他們所選擇的市場,電競產業發展到哪一步了?一場賽事的落地執行,需要尋找多少本地團隊來參与其中,如何讓這些新興市場中的觀眾們關注電競賽事從而達到反哺遊戲或形成合適的商業模式達成盈利?一場電競比賽,要怎麼到海外,做成一門生意?

IP 是最大的生意

毛艷輝向36氪出海介紹,現在沐瞳科技的商業模式和主要業務,仍然是展開全球化的遊戲研發和發行。而製作出能被世界認可的遊戲產品后,沐瞳科技也開始以遊戲為核心,延伸出其它相關業務。

電競就是其中之一。

作為位處上游、手握版權 IP 的沐瞳科技來說,電競作為衍生業務,重要的“任務”是承擔宣傳功能。將收穫的盈利、吸收的觀眾反哺回遊戲,同時延續遊戲的熱度。在遊戲發展成電競的過程中,遊戲這個IP,才是最大的生意。

對不少遊戲研發商來說,展開電競業務的首要目的和沐瞳科技是一致的。擁有着《Knives Out(荒野行動)》、《陰陽師》系列、《第五人格》等競技類遊戲和賽事的網易,也是同樣的思路。用網易電競海外運營總監劉璇的話來說:“網易電競生根於遊戲,反哺回遊戲。”他們的電競產業集中在遊戲產品紮根較深、發展較好的地區展開,並作為遊戲繼續推廣和發展的戰略來執行。

電競,作為遊戲產品的另一種表現形式,成為了一個宣傳推廣的渠道,也給遊戲賦予了另一種生命力。

現在網易旗下的競技類遊戲,秉承着全球發行、針對性落地的運營思路,讓手中的幾款遊戲在全球,尤其是東南亞和日本等新興市場站穩了腳跟。

而他們對電競產品的要求也一樣——要在各個地區有針對性地面對當地觀眾做出適應性調整。

現在的全球市場中,電競已經成為一項熱度頗高,且仍然有持續的發展和上升空間的產業。根據 NewZoo 發布的《2020全球电子競技市場報告》,近幾年的全球電競市場,觀眾人數在持續增長,收入也同樣猛增。而隨着商業模式和收入來源的豐富,電競產業已經在不同的地區擁有了各自獨特的市場空間。

報告中預測,2020年全球電競觀眾將增長到4.95億,電競愛好者約佔其中的50%,這個数字同比2019年將增長2500萬,並預計在2023年達到2.9億,屆時全球將有20億人知道电子競技項目。

與此同時,中國的遊戲產品也開始在世界範圍內掀起波瀾,尤其是移動遊戲,中國自2019年開始就是移動遊戲電競市場最大的國家。2019年,根據 Twitch、YouTube 等電競賽事直播平台上的賽事觀看市場數據,前25款遊戲產品中僅有5款為移動遊戲,中國佔了四款。

在2020年5月剛剛結束的日本荒野行動 CHAMP 賽事中,決賽單日僅 YouTube 就獲得了700w次真實觀看量,打破了日本電競的歷史記錄,而此前這一紀錄是由荒野 CHAMP 2019年的賽事保持的。

但在中國的電競產業依靠優質的移動遊戲闖入世界前列的同時,值得注意的是,榜單頭部和大部分遊戲產品,仍然是電腦遊戲,而他們大部分來自北美、歐洲地區的頭部遊戲公司。

遊戲產品的成功也意味着這些地區電競產業發展的機遇,2020年北美和西歐僅次於中國,分別成為全球第二和第三大電競產業收入地區。

對中國企業來說,中國這個巨大的市場已經產生了龐大的收益,或許沒有飽和,但已經趨於完整。不少公司開始選擇將目光放向國外——沐瞳科技目前的主戰場在東南亞地區,而網易電競目前發展較好的區域是日本。

市場蛋糕怎麼分

NewZoo 的報告中指出,全球新興電競市場的營收目前呈現出了極高的年複合增長率。從2018年到預計的2023年,東南亞的年複合增長率為24%,日本地區為20.4%,作為對比,中國的年複合增長率為17%。飛速的發展,意味着這些地區的產業正在逐漸成型。

據毛艷輝介紹,他們進入海外市場是比較早的,而目前,中國電競對東南亞各國來說,是“推動者和助跑者”。

“國外像東南亞、拉美、中東等電競產業還在發展中的國家,雖然增速很快,但和中國的產業差距還有兩到三年左右。”毛艷輝介紹,目前這些國家或地區,來自中國的優質移動遊戲的市場滲透率在不斷提升,龐大的人口基數使得打入這些市場的機會也更多。

與此同時,互聯網起步較晚使得這些地區的整體互聯網生態暫時處於落後狀態,即使增速猛烈,但仍然面臨着與發達地區的差距。毛艷輝對東南亞地區的了解比較深入:“現在不管是東南亞這些本地承辦公司的組織水平,還是直轉播技術、VR 技術,甚至是基礎設施(屏幕、音響、电子設備等),都跟中國還有一定的發展階段上的差距。”

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再加上這些地區的贊助商們還沒有對電競產業有足夠的信任度和認可度,比起中國國內汽車品牌、運動裝備公司、電商互聯網公司瘋狂入局贊助的情況,“缺錢”、“缺支持”,也是它們發展較晚的原因之一。

但“晚”,是否可能意味着這些地區的電競產業難發展、沒出路?貿然出海,會不會只是中國公司到海外的一次自嗨?

毛艷輝給出了否定的答案:“電競可以獨立成為一項大規模展開的體育運動,前提是遊戲用戶的基數大到一定的程度。”其實對比更早邁入電競領域的韓國來說,中國也晚來了三到五年,但憑藉著龐大的人口優勢,以及對專業技術和商業模式飛速地學習和發展,中國現在已然成為全球最大的電競市場。

商業的基礎是市場,而東南亞正處於市場飛速擴張的狀態。這些地區的暫時“落後”在於他們十年前還沒有足夠的遊戲土壤用來發展電競,生根發芽。但隨着移動設備的普及和目前龐大的用戶基數,他們已經成了一片尚未開拓完全的藍海,而且似乎還會繼續飛速發展。這份機遇是全世界嘗試發展電競產業的“玩家們”相當看好和期待的。

但同樣是電競產業里的新興市場,日本和東南亞等地區,又有着明顯的不同。

作為一個遊戲產業極度發達的國家,日本有一種屬於自己的特殊文化生態,他們的遊戲公司與產品都紮根較深,使得民眾對本土遊戲品牌和 IP 的認可度極高,而且“忠誠”。這些認可度高的產品,通過更長期的運營和發展,也讓日本遊戲玩家的偏好越來越明確,並區別於其它地區。在這樣的情況下,進入日本市場對其它國家的遊戲廠商來說,面臨的是更高的標準和要求。

競技類遊戲缺少發展的土壤、產品難以大範圍鋪開,也就意味着群眾基礎較差、培養職業戰隊和聯賽化的基礎是缺失的。這樣的情況下要發展電競幾乎是不可能的事,因此,日本作為發展高度成熟的遊戲大國,電競產業卻近乎一個“盲區”、一塊“鐵壁”。

電競產業的發展生根於遊戲,而市場的選擇也大部分是跟隨着遊戲而變化。當一款遊戲已經在部分市場站穩了腳跟、開始考慮拓展電競產業時,它的落地也同樣需要針對不同市場,或是不同公司的發展需求做出有針對性的規劃。

“落地”之前調整方向

劉璇介紹網易遊戲在日本的發行策略,也提及了日本特殊的文化生態,這種特殊的生態日本民眾對本地化和內容的需求和其它區域有很大的差異。

落到電競產業上,這些獨特的需求則具體體現在兩個方面——日本用戶對制轉播的素材內容和質量的敏感性極高,以及他們有較強的社交需求,即電競的強參与性和互動性。這決定了網易在面向日本製作賽事時,設計出了許多新“玩法”。

以《第五人格》聯賽為例,作為一個本身就有較強美術風格(輕恐怖)的遊戲,網易在設計日本賽事的轉播界面時,在選擇角色的界面增加了展現時間。同時還利用角色素材,製作電影級別的演示效果,加強了遊戲美術風格的感染力。

同樣是《第五人格》的賽事,了解到日本用戶對體驗和互動的需求,網易會投入相當大的一部分精力用來增加線下非賽事的互動區,甚至會營造一個“嘉年華式”、遊樂園性質的外場區域。在今年的疫情期間,《第五人格》從線下轉移到線上,網易又為觀賽群眾開通了不同的直播室,熱愛 cosplay、同人文學等不同互動模式的觀眾們被分流到不同的社區,他們可以尋找與自己志同道合的小夥伴,展開互動交流,同時還增加了帶有娛樂性質的娛樂競猜遊戲。

而在把遊戲作為宣傳手段之餘,他們也看向了另一條路——電競作為獨立產業的可行性。

在網易和沐瞳這樣深耕海外電競產業的公司看來,電競本身還是一個體育產業,許多傳統體育的產業邏輯,對電競來說一樣行得通。在其中,贊助商、轉播權的銷售、賽事的周邊紀念品、門票收入等等,都是可用來借鑒和直接運用的商業模式。

電競本身和傳統體育的相通之處也給了沐瞳另一個方向——电子競技是可以與傳統體育產生一些融合的。11月,沐瞳就與 ONE 冠軍賽旗下的電競項目 ONE Esports 達成合作,將共同推出2020年 MLBB 職業聯盟邀請賽,ONE Esports 也將在自己的直播平台同步直播賽事全程。

毛艷輝表示:“這些傳統體育的廠商,他們意識到电子競技是年輕一代越來越喜歡的一個方式,看到了這個趨勢。所以他們也願意投入、願意做一部分轉型來參与這個產業。”相似的,像是傳統的籃球和足球項目,也都衍生出了相對應的遊戲產品和電競賽事。

在這之餘,與擁有 IP、自製賽事的網易和沐瞳不同的是,電競產業已經催生出這樣的公司,他們在拿到遊戲版權后,負責執行和製作賽事,並承擔電競賽事的落地傳播。

歐美地區有 PGL、ESL,東南亞地區有 IO Esports,而國內做這類業務最優秀的公司,是英雄體育VSPN。

雖然今年受到疫情的限制,英雄體育 VSPN 主要在製作更多的線上賽事,但在2018年和2019年,他們在迪拜、東南亞各國包括馬來西亞、印尼、泰國、越南等地,幫助諸多遊戲落地並執行,吸引到的觀眾數量幾乎每場都有大幾千人。

英雄體育 VSPN 副總裁、海外事業部負責人王晨帆向36氪出海介紹公司的商業模式:“我們 VSPN 在電競產業鏈中處於比較核心的中游地帶,負責幾個大的模塊,包括賽事組織、賽事製作、相關內容的宣傳播出。這其中又包括了在海外的推廣渠道,和協助產業鏈的商業化。”

英雄體育 VSPN 自2016年成立,短短四年內,他們見證了中國電競飛速發展的黃金期。這段時間里,他們成長迅速,其業務除了賽事的執行運營、宣傳推廣之外,還有場館的運營以及電競經紀、電競泛娛樂內容的打造等方面,目前已經與國內70%的頂級電競賽事實現深度合作,覆蓋了95%的電競用戶。

比起擁有着遊戲版權,希望通過電競產業反哺遊戲的頭部遊戲研發公司來說,英雄體育 VSPN 是一個更獨立於他們,也更能起到聯動作用的存在。他們會更多的把電競產業看做一個單獨的,具有自我成長發展空間的獨立生態來看待。

在擔任“中間商”職責之餘,英雄體育 VSPN 還在開拓新的可能性。2020年,他們的第一座海外電競場館在韓國首爾落地,這也是中國電競第一次落地韓國場館。半年以來,這座以全新姿態出現在韓國的頂級場館幾乎沒有空置過,並且刷新了韓國對最先進、最高規格電競場館定義。節約成本的同時,還能夠創造更多的商業可能。

但與此同時,當中國的電競公司走出海外,核心的、中游的賽事製作公司,一樣需要當地團隊的支持。

在沐瞳看來,東南亞等地區擁有發展空間的一個重要因素就有當地政府和媒體的認可和幫助。而即使是專業負責項目落地執行的英雄體育 VSPN,也還是需要本地的供應商的支持。

王晨帆向36氪出海介紹道:“有一些行業的地緣性會比較強,比如相關的藝人 MCN,需要依賴本地團隊來對选手明星進行包裝,此外場館、網絡相關的基礎設備,需要在本地直接租借,例如租借攝影棚、使用當地電信公司的網絡傳輸數據等等。我們 VSPN 更多的是作為內容製作和賽事組織者,提供國內較為先進的方法論和商業模式的創新。”

當然,還有不得不提到的就是中國的手機廠商。當中國的手機製造業越來越發達,產品以高性價比進入這些新興市場,這給了移動遊戲飛速增長的土壤,和電競產業生根發芽的機會。與此同時,移動設備的普及使得觀賽的門檻降低,電競賽事公司包裝製作的賽事,可以直接通過流媒體傳輸到遊戲玩家的手機上,只要打開遊戲,玩家就可以在公告欄里發現觀賽的入口。

對於電競的性質、未來的發展可能性,王晨帆和認可電競可以成為獨立產業的毛艷輝有着類似的看法:“電競擁有職業體育的屬性,同時還帶有一些媒體娛樂的屬性,是一個很綜合的項目,我們希望將來能夠把它做成一個直接面向終端用戶的娛樂內容。”

而在手握日本遊戲和電競領域頭部流量的網易看來,以賽事贊助、俱樂部冠名、聯合營銷等多種方式,與國內渴望走出國門征戰海外市場的合作夥伴攜手共進,是他們樂於見到的雙贏合作模式。

電競屬於體育,卻又不止是體育,它的数字內容屬性決定了它有着更開闊的發展空間。隨着市場的逐漸成熟,商業模式拓展、收入來源豐富,直播和虛擬商品已經可以成為新的“貨幣”,電競在傳統體育還在“躍躍欲試”時,已經將這些模式變成了自己營收的先鋒方式。

電競什麼時候能被認可為真正的體育,又是否能成為自負盈虧的新興產業,出海的企業們在暴漲的新興市場里還會發展出什麼新的可能……

電競未來發展的挑戰和機遇,對這些公司來說,或許就是一場“曠日持久”的比賽。

【本文作者吳韻晗@36氪出海,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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()11月25日消息,據獵雲網報道,盈嘉互聯(北京)科技有限公司(下稱“盈嘉互聯”)宣布完成B輪融資,總融資金額超過億元人民幣。本輪融資由招銀國際資本領投,華業天成資本、匯芯投資、子午線資本跟投。本輪融資完成后,盈嘉互聯將重點推進核心技術的研發升級,同時全面推動生態體系建設,完成全國核心市場的布局。

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盈嘉互聯自2015年成立以來,堅持以產、學、研、用深度融合的模式打造核心競爭力,以自主可控的新一代信息技術為基礎,致力於讓工程建設數據從各類國外工具軟件中解放出來,實現泛建築空間全域大數據在產業鏈上的互通互聯,賦能全產業實現数字化轉型。2017年在業內率先推出了BOS(Building Operating System)智慧空間操作系統,利用雲計算、大數據和人工智能技術,面向城市、園區、建築及一切人類構築物,提供全生命周期的智慧空間數據服務。

對於此次投資,招銀國際資本表示:盈嘉互聯的核心團隊成員均是來自國內外知名院校、央企、科技公司的頂尖人才,我們欣賞認可這樣的專業團隊。產、學、研、用的深度融合,實現了技術的前瞻性與落地性的完美組合,為客戶提供高價值產品和服務的同時,也保證了盈嘉互聯長期、穩定地成長。據有關機構預測,到2022年,我國智慧城市市場規模將達到25萬億元,整個智慧城市產業鏈都會是投資熱點。我們看好智慧空間這一全新賽道,也將緊抓這一機遇風口,攜手盈嘉互聯為壯大市場規模提供沃土。

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2020年,互聯網行業出現奇特一景,各家巨頭紛紛布局生鮮團購業務。

前有阿里(BABA.US,09988.HK)“盒馬+餓了么+零售通+十薈團”的鐵軍,後有騰訊(00700.HK)的興盛優選彎道超車,美團(03690.HK)在今年6月成立 “優選”事業部,提出“千城計劃”。

以及如你所知,在買菜的道路上,最具基層氣質的拼多多(PDD.US)“只會遲到,不會缺席”:今年8月上線“多多買菜”,被公司視為最重要的業務,黃崢將其譽為“試金石”。“門外漢”滴滴、字節、快手也緊跟步伐。滴滴上線“橙心優選”,字節正在醞釀推出“今日買菜”,而快手已經深入長沙展開調研。雖然都是平地起高樓,但這三者的出現給社區團購的火再添一把乾柴。

巨頭們人手一個菜籃子,遠看是互聯網大會,近看像新發地大集。互聯網行業為何突然操心起人民群眾的買菜大業?這奇怪的觀感由何而來?

01 巨頭的流量小算盤

互聯網行業最“寶貴”的東西,不是量子計算機,不是源代碼,不是996,而是流量。

早在2016年,京東就因流量瓶頸調整策略。在那一年的一季度財報電話會議上,京東CFO黃宣德直言:“整個垂直品類,騰訊帶來的流量轉化出現了顯著下滑。”

這句話有點繞,但意思很明白:京東從騰訊花大錢買流量,但還需額外補貼轉化。無奈之下,京東搞出了“京X計劃”,與流量大戶合作。后又推出開普勒平台,輸出可定製化的電商解決方案,想方設法解決外部流量單一的問題。

時光荏苒日月如梭,被流量捆住手腳的互聯網巨頭越來越多。

截至2020年6月30日,美團平台的交易用戶數達到4.6億,活躍商家數達到630萬,不管是環比還是同比,兩項指標都實現了增長,但是,每位交易用戶平均年交易筆數卻降至25.7筆。

遭遇“只逛不買”窘境的不止美團一家。一直俯瞰互聯網的老大哥阿里也四面楚歌,不僅後面有新人在追趕,還發現實現大躍進增速越來越難。

截至2020年9月末,阿里的年度活躍買家達到7.57億,與拼多多的7.313億相比,只差出了一個北京市區的常住人口;更可怕的是整個一個三季度,阿里的年度活躍用戶環比僅增加了1500萬;遠低於拼多多的4810萬人。

增速放緩,更是往阿里的傷口上再撒一把鹽——2020年第三季度,阿里未能突破 “9億移動月活用戶,8億年度活躍買家”的關卡;不僅如此,阿里的三季度移動月活用戶只增加了700萬,與以往高達上千萬的季度增長相差甚遠。

其增長疲軟早有苗頭。2019年底,阿里的獲客成本首次超過800元/人,並在此後持續沖高,今年第三季度甚至達到1158元。花的錢越來越多,來的人越來越少,再這樣下去,只怕日後要開啟註冊送股模式了。

對於拼多多來說,在流量愈發稀缺的當下能逼近阿里,實屬難得。但老人愁,不代表新人不用發愁:三季度,拼多多同比增長73.48%至14576億元,相比去年同期的143.68%放緩了不少。

這說明,用戶增長不再是GMV增長的核心動力;除此之外,自2019年第二季度以來,拼多多的年度消費金額增速也在下降,最近兩個季度基本處於停滯狀態。對於拼多多來說,“靠補貼換增長”的時代接近尾聲。

按照工信部的保守算法,廣義的中國互聯網人口幾乎接近峰值,整個市場流量見頂,新增比登天還難。

歷史告訴我們,解決方法無非兩種:要麼闖關東式“開荒”,要麼搞土地兼并,把手伸進別人的碗。過去幾年,平台之間的“流量搶奪”大戲從未謝幕,“二選一”的名場面屢見不鮮,無非是“肥水引進自家田”的真實寫照。

流量的本質是搶佔用戶時間,它是變現的第一要素。但是在電商的生意中,用戶粘性(忠誠度)有時虛無縹緲。

大多數人的消費決策是由補貼多、價格低、服務好、物流快決定。這個道理,早在拼多多和京東身上得到過充分的驗證——拼多多靠低價,京東靠物流。

現如今,移動互聯網紅利消退,流量稀缺,獲客成本走高,流量新增如同“中年人頭頂長出的新發”。在這樣的困局中,互聯網巨頭只有突破想象力、包裝新概念、創造新故事,才能走出困境。

回顧過去幾年,數不清的風口崛起,不計其數的新賽道被開發,需求被驗證,模式被推翻,無數個故事隨風而去。

從電商、互金、到醫療、短視頻,只要有想象力,就有互聯網的身影。這其中,不乏一些被講過的舊故事,社區團購就是其中之一。

儘管早已不是新概念,但卻在2020年重回舞台中央,點燃了整個市場的熱情,讓眾神為之瘋狂。

巨頭扎進社區團購的賽道,被視為獲得下沉市場流量的“開荒之舉”。社區團購的核心是生鮮,不僅是剛需也是痛點,背後投射了一個多達千萬億的市場。僅靠這兩點,就足以支撐巨頭全力以赴。

圖來自招商證券

但一個現實問題是:社區團購的門檻有多高?模式是否能走通?從策略到打法,巨頭是否都做好了準備?想回答以上問題,需要先了解一個樣本。

02 難以被複制的模式

在社區團購的發展過程中,一個重要樣本不能被跳過,它就是興盛優選。

2014年,湖南益陽的岳立華在當地經營着連鎖小賣部,大約從那時起,他的小賣部開始承擔起幫人買菜賣菜的服務。擁有三十年“零售”經驗的他嗅到了商機,順勢成立興盛優選。

儘管興盛優選的誕生是基於消費者需求的,但難點在於如何有效地轉化為商業模式。在這個過程中,岳立華四處碰壁,接連遇到獲客、成本、庫存、配送的幾大難題。

早期,興盛優選由老闆親自配送;此後又設置前臵倉、配送團隊;把大倉轉為小倉、配送站。直到2016年,岳立華決定將此前的模式套進電商體系,通過門店老闆在微信群發布消息,讓周邊居民在群內下單,最後自提。

在選取供應商時,興盛優選會以“淘汰機制”進行篩選。那些服務周到的供應商會最終留下來。就這樣,興盛優選以 “社群預售+門店自提”走出湖南益陽,向全國蔓延。

經過幾年的驗證,以興盛優選為代表的社區團購逐漸成為一股勢力。2017年~2019年,其GMV由0.36億元一躍升至100 億元;2020年9月,興盛優選的日單量達到800萬單,較2019年同期提升將近1倍,客單更是從10元左右提升至15~20元。

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本質上,社區團購是基於社區的一種消費行為。連接店家和消費者的人被稱為“團長”。

在早期的發展中,團長的角色一般由寶媽、家庭主婦來承擔。因為這些人擁有大把的時間和精力,具備運營社群的先天條件。再加上能從中賺取傭金,且靈活度高,許多人投身社區團購事業。

對於興盛優選來說,其崛起離不開當地人的用戶習慣和社交偏好。

相比一二線城市工作壓力大、生活節奏快,低線城市的節奏慢了很多,可支配時間充足,社交頻次更高,買菜做飯不僅是為了解決溫飽,更是一種社區需求的體現。

從另一個角度來說,不論是社區交往還是鄰里關係,一二線城市遠不如低線城市。再加上消費水平和消費能力的不同,低線城市對於低價生鮮的需求更強烈,這也是“拼團”“團購”能在低線城市快速鋪開的原因。再者,北上廣符合“團長”角色的人遠不如低線城市多。

天時地利人和,促成了興盛優選在湖南的成功,但設想,如果將完全相同的模式複製到北上廣或其他城市,是否還能走得如此順暢?

03 開荒還是挖坑自埋?

如果說區域間的差異間接造成了社區團購模式的不可複製,那麼從供應鏈的角度來看,這種複製更是難上加難。

儘管全國的供應鏈布局為企業帶來了採購、客戶運營、和供應鏈的優勢,但中國特殊的生鮮格局決定了,全局採購帶來的成本優勢並不明顯。對於互聯網公司來說,參与以上環節並做到精益化管理,主要依靠數據。

在這方面,各家實力相差不大,沒有哪家巨頭的優勢特別突出。這意味着,業務優勢在區域之間無明顯協同。

社區團購不僅是一個重資產業務(從配送到倉儲),還是一個鏈條很長的業務:一端是農產品產地,另一端是消費者,如果把電商標準的快遞模塊拆開,直接把控到倉、到社區和到用戶的三個環節,可以降低履約成本。在這個長鏈條中,任何環節出現問題都會產生“牛鞭效應”。

社區團購是一個“既累又苦的活”,比拼的不只是企業的供應鏈水平,更是綜合實力。短期內可以靠補貼和地推,長期考驗的是資金實力、電商經驗、本地管理水平,更是企業的戰略與打法的配合。

以目前各家的水平來看,可能很難同時兼顧“廣度”與“深度”。

廣度要求資本實力、地推規模,但是如果深度不夠會加大流血虧損;而深度要求更突出的運營和管理能力,但需要承擔錯過市場拓展機會的風險。某種程度上,兩者背道而馳,難有人做到兼顧。

目前,社區團購的競爭還處在靠“資本+地推”跑馬圈地的階段。興盛優選的主站場仍在湖南,而多多買菜和橙心優選則在長沙激戰。短期來看,類似興盛優選的區域性玩家將會持續與巨頭抗衡,但尚未有掌控全局的人出現。

對於巨頭來說,還需要面臨一個難題:社區團購多久才能跑通。

生鮮產品的主要特點是:可控性差、損耗大、客單價低、毛利低,而品類結構又會對毛利造成很大影響。而從倉儲配送端,存在同質化競爭高的問題。

受到以上因素影響,整個行業仍然處在虧損階段。進入2020年後,隨着平台的擴張、競爭的加劇,虧損更加嚴重。

圖來自招商證券

從採購端看,目前供應商的供貨方式無法降低成本。從消費者端看,社區團購的用戶畫像對於價格敏感,客單價提升難度大。短期預判,行業難以走出虧損。

社區團購想要跑通,除了要提升供應鏈效率,至少還要跨越兩道坎:擴大SKU,從而提高客單價以及毛利,拉低商品成本。

目前,生鮮電商的商品成本佔到八成;弱化人的作用,也就是降低團長在鏈路中的地位,從而降低傭金比例、降低成本,實現流量向平台的轉移。最終以“高供應鏈效率、低可變成本低價、高效獲客高復購率”形成正向循環,走出虧損,跑通模式。

圖來自安信證券

假設社區團購能走到這一階段,勢必要見證巨頭的頭破血流。基於社區團購的重模式,行業很難被降維打擊,又有多家巨頭願意持續投入佔有市場,行業很難走向統一。

但這個賽道的最後終局,是強者恆強、一家獨大,還是多頭瓜分天下,還需要時間的檢驗。

二十年,互聯網格局變幻莫測,“BAT”已經成為陳年舊詞,新的巨頭代替上位。互聯網在“雖然還不知道怎麼贏,但我不能輸”的“魔咒”里艱難向前,周而復始。社區團購的出現讓一切回原點,現在,巨頭們又站了在同一條起跑線上。

參考文獻:

《萬億賽道風雲起,敢擲千金劈天地》:安信證券

《社區團購篇:高築牆,廣積糧》:方正證券

《漲不動的阿里,流量越來越貴了》:深燃財經

《巨頭盯上買菜,殺向鵝廠後院》:AI藍媒匯

【本文作者牛楚雲,由合作夥伴阿爾法工場授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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