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雙十一結束，各大平台的戰報隨之而來。從數據來看，今年雙十一的交易增長依然有亮點。天貓今年雙十一的最終成交額為4982億元；京東也宣布，今年雙十一的累計下單金額超2715億元，創造新紀錄。

 事實上，雙十一會“爆”，從它剛啟動的時候就能看出端倪。今年雙十一的號角一響，“定金人”就開始衝鋒了。 

10月20日，也就是雙十一剛開啟預售的時候，李佳琦的直播間里的敲鑼聲和瞬間被秒殺的商品，提醒着所有人，這個購物狂歡節又來了。那天晚上，李佳琦的直播總銷售額高達33.27億，而薇婭的直播間銷售額則高達35.21億。 

今年雙十一有兩波，11月1日-3日就開啟了第一波。

 在11月1日的凌晨，有多少人在“剁手”，從微博熱搜就能看出來。11月1日上午10點半，“想退款發現居然發貨了”排在了熱搜第一，“薇婭雙十一直播”排在第三，“忘了合併付尾款”排在第七，“清空購物車”則排在第十。 

可以說，在這一天，“尾款人”是當之無愧的C位。 

在點下付款鍵的那一刻，“尾款人”的心情是複雜的，有搶到商品的喜悅，也有花出太多錢的感慨。比較欣慰的，大概就是在付款后還能拿到一些返現，比如用招商銀行信用卡手機支付的消費者，單筆消費滿18元就會獲得額外的現金，這讓“尾款人”在付款之後，還能給自己加一根雞腿。

 “尾款人”的积極與雙十一各大品牌的成交額互相成就。天貓雙十一共有超過450個品牌成交額過億；京東2536個核心品牌訂單額同比增長超過100%。 

從銀行的公布的數據也能看到這場雙十一的火爆，招商銀行信用卡公布，“11.11”期間(11.1-11.11日)招行信用卡客戶共下訂單2.84億筆，消費交易額總額達1696億，再創新高。 

從這些數據不難看出，即使本屆雙十一的規則有些複雜，但依然擋不住消費者的熱情。這屆雙十一，不僅僅只是為了省錢，更是人們被壓抑了大半年的消費慾望，在這期間集中釋放了。 

對於雙十一，人們等待已久。不僅是消費者，還有眾多在上半年受疫情影響的商家，他們都等着靠這次雙十一“回血”。

 這一次的雙十一也在一定程度上拉動了內需，成為促消費的重要推動力。

 擋不住的消費熱情 

猶記得雙十一剛開始的時候，人們對規則的頭疼。

 “原價1699元，淘寶優惠券30元，跨店優惠券滿200減20，店鋪優惠券滿999元再加購指定商品立減300元，以上所有優惠可疊加使用，你告訴我最後到底多少錢？”在papi醬關於雙十一的吐槽視頻里，她抓狂的樣子，就是面對着淘寶頁面的我們。

 不過，從現在的情況來看，消費者們一邊喊着“好難”，一邊毫不猶豫加入了戰鬥。熬夜看直播、向定金髮起攻勢，這大概是預售階段的真實寫照。

 “定金人”的瘋狂，讓網上出現了諸多調侃的段子：“付定金時覺得自己什麼都買得起，給我一個支點，我能撬起地球”、“定金一時爽、尾款愁斷腸”。

 澎湃新聞在微博發起的投票里，在第一波雙十一的預售期間，定金付了一百元以內的消費者佔據43%，定金付了100-1000元的佔據36%，1001-2000元的佔據15%，而定金就付了2000元以上的，佔到6%。

 李念就是這樣一位早已做好準備的“定金人“，蹲守直播間、在各種種草平台選東西、對比不同平台的價格，領券、領店鋪紅包，這些動作，成了她下班后最大的樂趣。

 對比李念的認真，趙玲卻是一開始沒有重度參与，直到10月31日，正好是周六，才想起來應該趁雙十一買點“必需品”。一邊想着不要花太多時間，不要花太多錢，但最終還是沒能停下來，將整個周六奉獻給了購物節。

 “總體來說，是有便宜，但也沒有很多。買這麼多，主要還是有點受節日氛圍的影響，覺得雙十一不買點啥好像沒過一樣。”趙玲說。

 從媒體的報道里，還有許多這場購物狂歡背後的小故事：有人因為買的東西太多，做了一個excel表格，有人把午休時間都拿出來逛淘寶，也有人到了11月4日凌晨還在研究買什麼，打算第二波繼續。還有人在第一波雙十一買了東西后，在第二波又進行了復購。

 關於雙十一的調侃和段子層出不窮，配合著晚會，雙十一已經不只是一個購物節，而是成為了社交、娛樂的一部分。

 權威第三方收視率監測數據显示，天貓雙11狂歡夜的“貓晚”在東方衛視、浙江衛視雙平台的市佔率份額強勢領跑全國52城同時段節目，其中除了娛樂圈半壁江山的頂流明星來花式助陣，還有招行信用卡的“加雞腿”活動帶來筆筆返現，為億萬觀眾的買買買“回血”。 

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從銀行披露的消費數據中也可以看到一些有趣的變化，招行信用卡披露，今年“11.11”期間的消費中，80后消費佔比42%，90后消費佔比28%，相比去年90后逐漸成為消費主力軍。而在各大城市的購買力中，西安等中西部地區城市明顯崛起 。

 等待已久的商家 在各種段子里，關於今年商家飛速發貨的討論極其熱烈，物流的速度快得超乎想象，讓“想退款發現居然發貨了”一度衝上了熱搜第一。迅速發貨的背後，是很多商家已經根據定金階段的貨品需求，做好了前期準備。

 能夠利用好雙十一，商家可以賺到半年到一年的錢，甚至會影響明年的銷售水平。 

疫情期間，商家們的生意或多或少受到了衝擊。同時，上半年人們的消費慾望減少，省錢、儲蓄變成了很多人生活的主題。

 今年4月份，國家統計局發布的數據显示，一季度社會消費品零售總額78580億元，同比名義下降19.0%。

 根據央行發布的公開信息，2020年上半年全國存款餘額達到了212.99萬億元人民幣，其中，人民幣存款餘額207.48萬億元，同比增加了14.55萬億元，增速高達10.6%。也就是說，人們更願意存錢了。

 這對於商家們而言，可以說活下去是所有商家上半年的主題，很多商家選擇轉戰線上，疫情期間湧入淘寶的線下商家數量同比增長200%。這些商家們也對今年的雙十一等待已久，以天貓為例，今年參与雙十一的商家超過500萬家，其中包括200多萬線下商家。

 今年分為兩個階段的雙十一，更是給商家們銷量增長提供更大的想象空間，並且能夠在物流配送環節更為高效。，而第一波的銷售狀況也可以成為商家第二波活動策略的基礎。讓雙十一的效果更顯著。 

合力推動消費大爆發 

這次雙十一，是眾多玩家合力參与、推動，共同完成的狂歡。在今年的大背景下，這次狂歡和以往還有不同的意義。

 這半年，擴內需和促消費成為兩大關鍵詞。 

近日，國家發改委聯合財政部、商務部等13個部委出台了《近期擴內需促消費的工作方案》，提出19條涵蓋線上、線下消費、創業就業、餐飲旅遊、製造業、城鎮改造等消費重點領域的具體措施，推動經濟供需循環暢通。 

根據國家發改委國民經濟綜合司負責人介紹，這個方案中，有一大重點就是推動線下服務消費加速“觸網”，充分釋放線上經濟潛力。

 同時，擴大內需還需要堅持以供給側結構性改革為主線，以高質量供給引領創造新需求。 

而這次的雙十一，電商平台們的觸角已經深入到中國的各個城市，提供了大量的商品，供給會創造需求，不同的供給模式，刺激更多的需求，提升人們的消費熱情。

 除了商品外，補貼、折扣、返現等促銷政策，依然是刺激消費的重要手段。

 在這波促消費的大潮中，信用卡作為連接消費者和消費場景的樞紐，也貢獻了重要力量。 

如招商銀行信用卡此次推出為期42天的“加雞腿”活動，就能幫助消費者手機支付達標筆筆返現，最高11111元。

 這正好符合消費者想要快速“回血”的心態。據悉，只要在10月20日-11月30日，招商銀行信用卡持卡客戶使用支付寶、微信支付、雲閃付等手機支付，單筆消費滿18元（含），即有機會至掌上生活App活動頁面刮取消費金優惠券。最多可以有一百次刮獎的機會，這是一個玩法簡單直接、門檻低、力度大的信用卡活動。

 值得注意的是，信用卡助力消費的舉措，並不僅僅在雙十一期間推出。今年，招行信用卡在不同的消費場景中聯合商家，推出了補貼、免單、會員權益等玩法，滿足不同的消費需求。

 在線下商家深受疫情影響的復工復產前期，招行信用卡發起“逾越者聯盟”， 率先籌集了高達7億元專項資金，助力餐飲、汽車、電商、電影等各個領域的十萬多個合作夥伴儘快復蘇。

 在今年6月，招行信用卡又推出“掌上生活錦鯉節”打出“免單”這一差異化玩法。依託掌上生活支付和場景入口優勢，讓消費者人人可獲得跨越商品和平台限制的福利。 

可以說，在不同的階段，招行信用卡都在觀察消費心理，推出合適的活動，滿足人們想要消費又想省錢的願望。 

雙十一是今年的促消費的關鍵一戰，這也是一個新的起點。隨着政策的持續發力，電商平台、銀行、商家們陸續推出的新玩法，可以預見的是，雙十一過後，消費市場依然會呈現爆發之勢。

【本文作者，由合作夥伴虎嗅網授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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寶馬為華晨集團貢獻了利潤，也讓華晨集團在“溫柔鄉”里沉淪。

近期，因巨額債務無法按期償還，華晨集團已被債權方申請破產重整。

重整之後又能怎樣？兩年之後，寶馬集團將拿回華晨寶馬的控制權，華晨集團還剩下什麼？

千億負債拖垮華晨集團

總資產近2000億的華晨汽車集團控股有限公司（以下簡稱：華晨集團），終於走到了被供應商申請破產重整的地步。

近日，因到期債務無法清償且資產不足以清償全部債務、具有較高重整價值，格致汽車科技股份有限公司向瀋陽中院提出對華晨集團進行重整。法院是否最終受理，華晨集團是否最終進入重整程序，尚存在不確定性。

格致汽車是吉林遼源的一家企業，專業從事汽車衝壓模具的設計、研發、生產和銷售。

此前，因合同糾紛，格致汽車將華晨集團送上了被告席。判決書显示，2016年6月，雙方簽署了兩份模具開發合同，合同總金額3400萬元。2018年10月，模具交付驗收完畢，華晨集團遲遲沒有支付剩餘一千餘萬元貨款。

格致汽車向法院申請，要求華晨集團支付貨款和逾期利息。法院一審判決，支持原告的訴請。

啟信寶显示，華晨集團是由遼寧省國資控股的一家地方國有汽車集團，集團以整車、動力總成、零部件研發生產和銷售為主業，同時涉足汽車金融、新能源等新興產業。旗下擁有“中華”、“金杯”、“華頌”三大自主品牌，以及“華晨寶馬”和“華晨雷諾”兩大合資品牌。

對格致汽車的合同欠款，只是華晨集團債務危機的一個縮影。啟信寶显示，該集團司法涉訴近800起，多為合同糾紛，華晨在訴訟中大多是被告或被執行人。

事實上，在格致汽車申請重整之前，今年10月，華晨集團就因一筆10億元債券兌付逾期而拉響警報。受此影響，機構紛紛下調華晨集團及旗下債券的評級。

目前，華晨集團還有14隻債券尚未兌付，本金超過170億元，2022年將是該集團償債的高峰期，涉及金額近90億元。

華晨集團2020年債券半年報显示，集團總負債1328.44億元，扣除商譽和無形資產後，資產負債率為71.4%。

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圍着寶馬“吃飯”

華晨集團有過輝煌的時候，曾在2006年闖入全國汽車銷售十強。

集團旗下擁有華晨中國（01114.HK）、金杯汽車、申華控股、新晨動力等4家A股和港股上市公司。

2003年，華晨和寶馬集團成立合資公司，寶馬汽車正式實現國產，華晨集團進入到了一個新的發展階段。寶馬的技術和管理輸出，也讓整個華晨集團一度容光煥發。

汽車愛好者應該不會忘記，十多年前，華晨旗下“中華駿捷”橫空出世，頂着國產“小寶馬”的光環，成為自主品牌的代表，產銷兩旺，一時風光無兩。

隨着市場競爭的加劇，國內自主品牌的崛起和合資品牌的降維打擊，華晨中華逐漸敗落。如今，中華品牌僅有V7、V6、V3三款SUV在售，每月銷量很難過千，今年上半年品牌總銷量剛過3000輛。

2014年，華晨汽車投資26億元，用三年時間打造“華頌”品牌，征戰輕型車領域。自品牌發布以來，只推出了“華頌7”一款車型，銷量節節下滑，2019年全年，僅賣出千餘輛。2020年至今，華頌的銷量為零。

金杯是華晨集團旗下的一塊金字招牌，曾創下了連續19年奪得商用車銷量冠軍的神話。然而，1992年金杯汽車（600609.SH）上市之後，就成為了ST軍團中的常客。因連年虧損，2017年，金杯汽車將整車業務剝離。

集團自主品牌衰落，華晨寶馬節節攀升，成為了整個華晨集團的最主要利潤來源。

據統計，過去的5年裡，華晨寶馬為華晨中國貢獻了近270億元利潤，剔除寶馬的貢獻，華晨旗下自主品牌血虧。

不僅華晨中國的利潤靠寶馬，華晨集團旗下另外幾家上市公司，也主要靠寶馬賞口飯吃。

金杯汽車轉型為專業零部件企業后，華晨寶馬是其最重要客戶。2019年，金杯汽車向華晨寶馬銷售46.16億元，占公司總營收的82.43%。

新晨動力值得稱道的王子發動機，獨家授權來自寶馬，同時，華晨寶馬也是新晨動力最重要的客戶。2019年，新晨動力與華晨寶馬發生關聯銷售5.96億元，占公司總收入的28.71%。

申華控股（600653.SH）主要業務是汽車銷售，2019年，公司汽車銷售收入71.79億元，對華晨寶馬的採購金額為35.83億元。

【本文作者范建，由合作夥伴微信公眾號：斑馬消費授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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靴子終於落地。

11月15日晚間，根據聯交所網站查詢，京東健康已經上傳聆訊后資料集，可見已獲准赴港上市。11月16日早間，彭博又援引TERMS消息稱，京東健康已開始評估香港IPO投資者需求，上市在即。

京東健康是京東旗下經營大健康業務的子公司，於2019年獨立運營，是繼京東數科和京東物流之後，京東集團打造的第三隻獨角獸。

從9月份首次提交招股書，到如今上市敲定，京東健康的上市之路可以說是異常順利，走在了同期步入上市軌道的京東數科和京東物流前頭。

另外，根據此前報道，京東健康本次IPO目標估值300億美元（約合2076億人民幣），募資額據傳至少30億美元；而在京東集團發布的2019年第三季度財報中，京東健康A輪融資完成后的估值約70億美元。

估值從70億美元漲到300億美元，翻4倍有餘，京東健康用了不到1年。截至發稿：阿里健康市值2671.84億港元，平安好醫生市值1193.19億港元，對比之下：阿里健康>京東健康>平安好醫生。

即將登陸資本市場的京東健康究竟是怎樣的一個存在？是否值這麼多錢？能否坐上行業“頭把交椅”？今天，36氪試圖通過招股書和昔日採訪橫向對比來一探究竟。

1年估值翻4倍：商業模式如何？

京東集團的2019年一季度財報中指出，京東健康擁有醫藥零售、醫藥批發、互聯網醫療、健康城市四個業務版塊。

四大業務板塊形成背後，是京東在醫療領域的多年探索，包括最早與九州通達成合作組建京東好藥師，推出面向產業上下游及流通渠道的B2B平台“京東葯京采”及為面向消費者的“京東大藥房”，后成立“京東互聯網醫院”並在部分區域與醫保系統打通等。

根據京東健康醫藥部總經理兼戰略與投資負責人金恩林此前介紹，其整體邏輯是以患者為中心，打造貫徹醫療全流程、“醫+葯”閉環的互聯網醫療健康服務平台。

故而，36氪將其商業模式分成兩塊加以解讀：

在線醫療服務

招股書显示，公司提供綜合在線醫療健康服務，包括在線問診、處方續簽、慢病管理、家庭醫生和消費醫療等。

醫療資源方面，京東健康組建了一隻由自有醫生和外部醫療專家組成的醫療團隊，同時與多家第三方醫院和醫療健康機構合作。截至2020年9月20日，公司擁有超過6.5萬名自有及外部醫生，併合作共建了16個專科中心。

依託於此，公司今年8月推出了家庭醫生服務品牌「京東家醫」，提供各種面向家庭的健康管理組合。

用戶端，疫情發酵的上半年，京東健康的日均在線問診量達到了約9萬次；與此同時，其年活躍用戶數達到7250萬。不過，背靠京東集團4.2億的用戶，其滲透率不足20%，還有較大的挖掘空間。

醫藥零售業務

依託京東的零售流量資源，京東健康開展了廣泛的醫藥零售業務，目前通過自營、線上平台和全渠道布局三種模式運營：

自營服務層面，京東大藥房已建立起製藥公司和產品供應商的供應鏈網絡。

線上平台方面，是為第三方商家提供的一個平台，通過吸引商家入駐來與自營業務的產品形成差異化互補。截至2020年6月30日，京東健康線上平台上已擁有超過9000家第三方商家。

全渠道布局，則類似叮噹快葯，依託於線上線下零售資源，按需求為用戶提供當日達、次日達、30分鐘、7*24快速送達服務，滿足用戶時效性用藥需求。截至2020年6月30日，京東健康全渠道布局覆蓋了超過200個城市。

目前，京東健康的收入也對應了上述商業模式，主要包括商品收入和服務收入兩個部分。其中前者歷年均佔到了總收入的87%以上，後者僅佔13%左右：

2017-2019年商品收入分別為49.07億、72.54億、94.35億，主要來自醫藥和健康產品自營銷售，包括藥物、健康產品、醫療器械及耗材；

2017-2019年服務收入分別為6.45億、9.14億、14.07億，主要來自提供在線平台、廣告服務，譬如向第三方商家收取傭金及平台使用費、向供貨商&第三方商家收取廣告服務費、向用戶提供在線醫療健康服務、向醫院提供智能解決方案。

對比兩家對標企業的數據：阿里健康銷售產品收入佔比79.8%（截至2020年3月31日的年度），平安好醫生的銷售產品收入為57.3%，似乎京東健康看上去更像是個“醫藥電商”。

另外，值得關注的是，京東健康歷年收入毛利率保持在25%左右，稍稍高於阿里健康和平安好醫生；扣掉22%左右的“履約、銷售、研發、行政、所得稅”，凈利寥寥；再考慮到線上藥房業態本身的低毛利率（“集采”背景下只會更低），公司優化可變成本提高業績的可能性不高。

這也就說明：京東健康業績的想象力將很大程度取決於在線零售藥房的收入增速，以及其它高毛利業務的拓展。

邊界：破解醫藥的“不可能三角”

而上述兩者的實現除了取決於公司本身的經營能力，更離不開賽道本身的潛力和爆發力。

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作為破解醫藥“不可能三角”的重要破局力量，互聯網醫療發展的大方向既定。所謂“不可能三角”，即醫療服務的質量、數量和成本不可兼得：當要求服務質量高和覆蓋範圍廣時，那成本就會很高；當你要求成本低和服務質量高時，那服務覆蓋面就窄；當要求成本低和覆蓋範圍廣時，那麼服務的質量就會下降。

對此，互聯網醫療給出了一套的破解方案：通過網上預約、轉診就醫提升看病體驗；精準高效匹配患者的就醫需求和醫生專長，總體提升醫療服務供給；通過跨越空間、促進分級診療、慢病管理來有效降低總體醫療成本。

如今，互聯網醫療已全面涉及診前、診中、診后的各大環節，包括輕問診、網上預約挂號、在線問診、在線購葯、健康管理等，並形成了互聯網醫院、醫藥電商、互聯網健康管理平台三種主要的變現模式。典型如京東健康，對三者均有涉獵，但目前收入主要來自於前兩者。

那具備這些模式的企業未來價值幾何？

目前，外界的認知往往“兩極分化”：要麼只將其視為醫療資源的“搬運工”；要麼認為它們將在短期內形成幾千億、乃至萬億規模市場。而京東健康顯然屬於後者——估值達300億美元，被寄予厚望。

一方面，這三種主要模式的想象空間也決定了京東健康的廣闊的邊界；另一方面，考慮到互聯網醫療目前還是個看不到天花板的行業，其前景也引人遐思。

另外，京東健康委託顧問機Frost & Sullivan給出的數據显示，以2019年收入統計，京東健康以108.42億元的營收位列中國数字大健康市場No.1，領先於第二名公司的96億和第三名公司的51億，公司是國內最大的在線醫療健康平台及最大的在線零售藥房。

賽道本身足夠好、規模夠大、增速夠快，京東健康估值高可以理解。

行業“最大”：需要“脫水”嗎？

那麼，京東健康真的像它對外展現得那樣光鮮亮麗嗎？先說現狀，再看發展。

“規模最大”的結論由收入對比得來，而非按照交易額（GMV）計算的口徑（目前尚未披露）。要知道，京東健康早在2019年中便宣布整體已實現盈利；同比來看，平安好醫生還處在持續虧損之中，阿里健康也才剛剛實現扭虧為盈。對於京東“行業最大”的說辭暫時還需“打個問號”。

再看增長，如前文所說，京東健康業績增長未來主要取決於在線零售藥房收入的增速、其它高毛利業務的拓展。

在線零售藥房收入的增速

首先，從在線零售藥房增長層面看，辛利軍此前在接受36氪專訪時曾表示，中國純藥品銷售額超過兩萬億，京東和阿里加起來不超過一千億，“我們最大的敵人不是對方，而是用戶依賴線下的消費習慣。”

此外，隨着處方外流的徹底放開，醫藥零售商也成為主要受益者。根據IQVIA給出的數據：2018年中國處方葯銷售達到1.22萬億元，在醫院渠道銷售的比例高達76%。其中，在醫院渠道銷售的處方葯約40%是口服製劑，適合向院外流轉。

粗略算下來，醫藥分開有望形成千億級別的院外處方葯市場。不過，這部分的院外處方葯將由線下零售藥店、醫藥電商或者基層社區醫院來承接。而根據Frost & Sullivan預測，線上會佔到大概35%的份額。

不過，醫藥電商賽道競爭日益激烈，各類獨立經營者和第三方平台不勝枚舉，且存在獲客成本越來越高的考驗，京東健康能繼續從中分得多大的蛋糕還尚未可知。

數據显示，2019年京東健康在線零售藥房收入增速30%，在疫情爆發前，增長就已顯現頹勢（從48%到30%遞減）；而阿里健康在同類業務收入體量與其相當的情況下，收入增速為89%。

不過，對比於阿里健康，京東健康也有自己的天然優勢，也未必會持續“落後”：首先，對於供應鏈的管理，由於主要採用自營模式，京東健康更有話語權；對於倉儲和配送，京東健康的同城配送可以滿足大部分即時送葯，還具備一定價格優勢。

高毛利業務的拓展

毛利更高的其它業務包括了在線醫療服務費，第三方商家的傭金、平台使用費、廣告服務費，對消費醫療機構的流量變現，醫療信息化建設費用等。

在線醫療服務方面，京東健康的業績增長未來將主要體現在家庭醫生服務的訂閱制收費上，針對其它醫療環節的介入存在天然的限制。

根據諮詢公司Latitude Health的分析，與其他消費不同，醫療服務的整個鏈條較長且高度受制於服務方，從問診開始，到檢查、複診和配藥以及可能的進一步治療，僅僅門診就需要多個步驟。在這其中，在醫療機構內的問診和住院是核心，互聯網則只能去維護和完善基於其上的服務。行業本身的長鏈條屬性勢必會限制了互聯網的規模化。

對於這一無法“逾越”的困境，家庭醫生服務給了一個突破口，核心在於它除了能承接更多的醫療需求外，也能與用戶建立更深度的連接、實現長期發展，並通過長期健康管理“大幅節約社會醫療成本”。目前，Teladoc、American Well等遠程醫療公司的成功，已經證明這個業態的可行性。

不過在本土市場，源於“保險+健康”的黃金搭檔，有大量的保險客戶可轉化平安好醫生既具備基因優勢，又具備先發優勢；對比之下，京東健康就顯得不夠瞧了。

不過，辛利軍認為，市場很大，離“近身肉搏”還非常遙遠，還有利潤點可以挖掘和提升。

至於第三方收入，有行業人士指出，業態決定了不存在長尾的、海量非標品旗艦店來撐起三方商家廣告或傭金變現；針對消費醫療機構的營銷導流，譬如口腔醫院、體檢和醫美機構，則是“群雄環伺”，平台競爭激烈，前景存疑。

最後看智慧醫院建設，目前，京東健康已推出阿瑞斯醫療雲平台，可為醫院提供全場景的互聯網醫院解決方案，並在此基礎上向醫院開放京東的各類能力，包括供應鏈、物流、AI等，幫助實體醫院快速搭建自己專屬的互聯網醫院。

智慧醫院本身是個千億級的市場，還存在巨大的藍海；在疫情催化下，行業也在快速崛起，今年智慧醫院打出單個億級訂單（達實智能中標2.349億元的安徽省宿州市立醫院新區智慧醫療項目）足以見得發展潛力。不過，前有老牌信息化廠商，後有新興的互聯網公司，京東健康能否脫穎而出還有待驗證。

綜上來看，京東健康的資本故事存在一定水分，但作為互聯網醫療賽道的領軍者之一，京東健康能在某些層面解決醫療深層次矛盾，加上商業模式已經跑通，未來其發展仍然值得期待。

【本文作者頓雨婷，由合作夥伴36氪授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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※實體店面刷卡與線上刷卡換現金有何差異?

刷卡換現金 正常的貨物買賣 有發票 真刷卡 真消費

5000萬。

這是國產手機品牌 realme 成立兩年多以來的銷量数字。根據Counterpoint最新數據報告，realme 在2020年第三季度出貨量達到了1480萬台，連續四個季度穩居全球第七，前六名全都是耳熟能詳的品牌：三星、華為、小米、蘋果、OPPO、vivo。

達到5000萬銷量的同時，realme 也創下了全球最快達到5000萬的品牌銷售記錄。在短短九個季度的時間里，realme幾乎走完了曾經蘋果4年的路。

強勢崛起的另一邊，對國內很多消費者來說，“realme” 依然是個陌生的名字。

這很大程度源自於，這個誕生於中國的年輕品牌，從創立之初開始，便“背井離鄉”開始了全球化發展之路。憑藉在海外市場中的優勢與定位，給品牌帶來快速增長的同時，不知不覺與國內用戶的認知拉開了距離。即使這樣，三季度國內5G手機出貨量前五中依然出現了realme的身影。

事實上，年輕的不僅僅是品牌成立的時間。全球範圍內的年輕消費者，正是realme的目標用戶群體。在“敢越級”宣言的背後，是他們“改變世界，無需論資排輩”的勇氣。

帶我穿過辦公區的工作人員告訴我，這裏的員工平均年齡只有29歲，他們大多來自我們熟悉的手機品牌。加入realme，為的往往是“為年輕人創造”的品牌定位和海外廣闊的市場發展前景。可以說，在這些年輕員工的背後，這位手機行業的年輕玩家，正在全球市場掀起新的波瀾。

“揮之不去的年輕人”

就手機創業來說，realme成立得實在是有點晚了。

早在羅永浩做手機的2013年，中國手機已經逐漸進入競爭最激烈的階段，當年銷售3.5億部，同比增長84%。吳曉波評價說：“當增長84%的時候，這個行業已經跟你沒有關係了。”

等到2018年realme成立的時候，中國手機銷量同比下降10.5%，巨頭們早已結束換機潮的廝殺，開始打掃戰場了。

這一點，realme 創始人李炳忠不會不知道。他2010年正式進入手機行業。2013年擔任OPPO海外業務負責人，彼時OPPO只嘗試性地進入了三個國家，海外團隊不過十餘人。在他的帶領下，OPPO的海外市場迅速拓展，4年時間內進入了30多個國家。2017年，OPPO取得了亞洲第一的銷量。

但他並不滿足於此，李炳忠是那種典型的實幹型人格，清楚地意識到世界上沒有什麼是固定不變的。2009年他還是步步高視聽电子有限公司的總經理，因DVD市場不斷萎縮，董事會決定砍掉該業務。同年他加入OPPO，從一名普通的項目經理開始，一直走到了今天這一步。

對他來說，更重要的問題是：在手機行業已經極度飽和的今天，還有哪一部分消費者被廠商們忽視了？

他常跟realme的同事回憶這樣一幕：儘管文化有着差異，但只要是跟海外年輕用戶交流，他們都對功能和設計表現出了更多的想象和期待；但他們手中的設備往往是配置很差的機型，“連個logo都沒有”。海外市場浸染多年的李炳忠看過無數的手機，唯有這些年輕人在他腦海中揮之不去。

他們和國內的年輕人一樣，對科技產品好奇，手頭往往不寬裕。不一樣的是，國內年輕人手中的青春版手機到了他們那裡，往往就“青春不起來了”。據統計，印度大部分銷售出去的手機都在10000盧比（約900人民幣）以內，與國內相比，一些地區的年輕用戶只能消費更加廉價的手機。

這是不同地區經濟發展所處階段造成的天然差異，也意味着，李炳忠在海外拓展得風生水起的同時，市場依然有着大片待填補的空白。

“…所以我想，我能做的還有很多。”

他找到OPPO CEO陳明永說明去意：年輕用戶是對手機的性能和品質最有追求的一批人。他們並不迷信大品牌，更願意去做出新的嘗試;　而一個獨立的、專註於年輕人的手機品牌，在產品與品牌形象上越聚焦，越能吸引到更多的年輕用戶。

在他的設想下，除了面向全球年輕消費者以外，新的品牌應該是一個線上為主，通過輕資產、短渠道的方式運作的手機品牌。

想做就去做，兩人一拍即合。在微博上，陳明永轉發了一支 OPPO Real 手機的廣告，那一年OPPO還在做功能機，李炳忠才剛剛加入公司。視頻中年輕人重複着的那句“It’s realme”歌詞，如今成為了他的新起點。

快進生長

品牌成立之後的一切都像摁下了快進鍵：5月4日品牌創立、5月15日第一款手機在印度上線、7月宣布獨立運營、8月第二款手機正式發布、10月進入印尼…不到半年成功進入印度、印尼、越南、馬來西亞等十個市場。背後則伴隨着團隊的搭建，產品的研發與布局。

想做就去做，realme的工作推進有一種年輕人特有的“莽勁兒”。

2018年10月，雅加達印尼辦公室剛成立，3個男生2個女生在一個小公寓里辦公。東西堆在旁邊，鏡子上寫滿了時間線和方案。負責全球營銷和中國區的徐起回憶說：一開門像是個“傳銷組織”。

“我們是一個比較高效的團隊，開始進入一個市場時，建立團隊和市場的動作是同步進行的。”

高效很快帶來了好消息，在排燈節的線上銷售活動上，realme一口氣賣出了200萬台。當時印度團隊成立還沒多久，有的同事之間還不太熟，藉著大賣搞了一場慶祝活動。深圳辦公室的同事隔着屏幕都能感受到氣氛。

這股“莽勁兒”也被他們帶到了產品上。

硬件上，目前realme有着幾乎行業最全的5G產品線：國內發售的機型已經標配5G，東南亞市場也在加速布局; 設計上，品牌一開始就將明黃色作為主色調，將“DEAR TO LEAP”等口號印在了機身上，並前後與日本工業設計師深澤直人合作了三代機型。

性能設計二者一組合，便有了今天“科技潮玩”的產品定位。

“我們希望能去做一些能夠突破挑戰的事情：比如說把一些很好的技術和更強的性能進行下放，達到超越同級的體驗，這就是我們常講的越級；而設計上來說，我們始終認為，即使是中低端價位的手機，也應該有好的設計。”全球產品負責人王偉解釋。

之所以“莽”得起來，源自李炳忠提出的“輕資產、短渠道”模式。其核心離不開品牌創立時的兩個基礎優勢：

市場端：基於李炳忠多年的海外市場經驗，擺脫流程束縛，如果一個市場適合去推廣，那就立刻着手建立團隊，市場的發展速度極快。

產品端：基於歐加供應鏈後端上的優勢，大大減少了手機的準備周期，並可以靈活對市場做出反應。得益於這樣的策略，他們始終可以針對性地推出超出市場平均水平的產品，以中國市場為例：1500元以內第一款劉海屏，千元價位首款65W閃充手機，首款999元5G手機。在保證價格的同時，能將用戶需要的領先設計與技術帶到更多市場中去。

這也是與其他品牌相比，realme最特殊的地方：它在製造最複雜的消費數碼產品的同時，又可以如同快消品一樣，將精力集中在產品硬件和設計上，同時針對全球不同的市場靈活做出反饋。

養成系品牌和精神員工

贏得用戶的青睞不是僅靠高效就能完成的，不同市場用戶習慣的差異，對產品提出了更高的要求。

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品牌剛成立時，有個印度人買了手機以後找上來。說這手機哪都好，就是每次跟老婆視頻通話的時候，會被對方莫名關心：“你是不是病了，臉怎麼這麼白？”產品團隊聽說，趕緊把相機的自動美顏做了調整。

聽起來愉快的小事，擱到創業初期足以讓團隊捏把汗。儘管功能的初衷是好的，但對市場消費習慣的不熟悉，會造成用戶體驗的錯位。全球產品負責人王偉強調：“我們要比任何時候都貼近消費者，否則高效的後果就是用戶體驗的犧牲。”

為了讓品牌真正貼近年輕消費者，realme團隊想了很多辦法。

第一次的粉絲聚會是徐起提的：那時團隊剛起步，各種雜事應接不暇。好不容易有了喘口氣的功夫，他提議抽空找第一批用戶聚一聚。沒做什麼準備，徵集直接發在Facebook上。幾天之後，在古爾岡的一個小酒吧里，他們見到了realme的第一批消費者。

跟這些愛好者的交流的過程，是品牌成立后少有的輕鬆時刻。徐起直接將還在思考的品牌slogan拋出來一起聊。他還發現印度人很喜歡拍照，有幾個人後來經常出現在發布會現場，每次都拉住自己合影。

在很多公司對商業決策的重重保密面前，realme的態度相當開放：他們不介意，或者說驕傲於將接下來想做的東西跟大家分享，也樂於傾聽和採納用戶的建議。這種對用戶聲音的傾聽，某種程度稱得上是“渴求”。

徐起展示了公司的一個“打卡群”：從主流社交媒體到各種不為人知的小論壇，員工深入各平台觀察用戶對產品的反饋，並直接跟用戶溝通，產品使用上的意見和問題直接截圖扔進群里解決和參考。這些大大小小的交流，間接促成了各個產品策略的制定，以及“敢越級”slogan的提出。

後來遇事不決就乾脆開個投票，大家投出來哪個就用哪個——“realme”的中文名“真我”就是大家票選出來的。

2019年5月，realme品牌開始發展國內業務，徐起發現國內的用戶更加誇張：有列下一款產品的參數性能列表的、有做攝像頭設計的、還有看見蘋果顏色好，發過來做配色參考的。

雖然在外部視角下，手機品牌與用戶交流並不是什麼稀奇的事情。但realme公司內部給出了更深層次的解釋：這種高頻率的溝通、甚至讓渡一部分決策權給消費者，讓用戶更多地參与到品牌中來，正促成了realme與粉絲共同“養成”的品牌策略。

在這個過程中，年輕人扮演的角色已經超出了“用戶”：他們曾邀請過用戶在發布會上演講，讓年輕人表達自我；也曾邀請設計大賽中獲勝的用戶來公司實習；還將攝影大賽的優秀作品公開展示。

年輕用戶的創造力很快反映在了可量化的商業數據上：2019年3季度，realme首次進入全球智能手機品牌出貨量第7位。成立一年多，已經積累起2000萬的用戶。

過程中，線上線下很多 “精神員工”也被唰唰地發展成了正式員工。

東南亞南亞市場營銷負責人Sherry提到，如今公司里很多員工，都有着相似的職業發展路線：一開始是realme的用戶，大學畢業以後來做realme的實習生，然後順利轉正，成為自己身邊的同事。

在這背後，除了realme品牌與年輕人相互需要、相互吸引的深度綁定，同樣源於他們對品牌態度和文化的認可。

敢越級

realme的用戶樂於向志同道合的人展現自己的志趣，以至於一些海外用戶在與公司團隊溝通時，會在告別之後，敲上一句：“Proud to be young.”作為對話的結束。

這個彷彿接頭暗號一樣的短語，是他們第三代產品的廣告語“因為年輕，所以驕傲。”它側面反應了這個手機品牌和年輕用戶的共同追求和態度。realme用戶也樂於向外界宣揚品牌的信念，這正是在產品之外，realme最希望傳達的東西。

品牌精神的思考要追溯到realme成立之前，徐起有時會想一個問題：“服裝行業其實能感覺到很多的精神在裏面，耐克，阿迪，包括現在的李寧等等，你會發現他總是會傳達一些態度。但在手機行業，針對年輕人的文化理念，似乎沒有做的特別深的。但年輕人就沒有需求嗎？”

李炳忠則有着更深的擔憂：realme的機型大多價位段不高，在這種情況下，怕的不是機器賣得不好，怕的是做成了一個low的牌子。

正如前文將realme形容為“快消品”，快消品的另一個特點是：消費者買的往往不僅僅是產品，更是一種文化。

“就像可口可樂一樣，儘管它最開始是治咳嗽的藥水，而且已經誕生一百多年了，但今天我們提到它，想到的都是年輕、潮流這種詞彙。它的品牌定位如此深入人心，以至於可以是一種年輕的符號了。”徐起解釋。“而這，其實是我們所嚮往的。”

回國之後，他們將口號正式改成了“敢越級”：“可能 Proud to be young 還是有些表面了，因為年輕所以驕傲，年輕人驕傲的究竟是什麼呢？我們發現它其實是一種不需要論資排輩的勇氣。”

在他們的努力下，對年輕精神高度概括的三個字,正逐漸體現在了realme品牌的方方面面：

1、從用戶來說，敢越級是與年輕消費者精神的共鳴。

2、從產品上來說，從國內首個全線5G、千元機高刷屏等等，他們始終堅持在同等價位提供更好的技術，來給年輕用戶提供越級體驗。

3、從企業的角度來說，兩年5000萬用戶的成長速度稱得上行業最速，是行業內越級而上。

4、從員工來說，團隊的溝通追求簡單直接：員工有什麼想法，就直接去敲李炳忠的門了。

能理解這句口號的話，就更能理解這個年輕的品牌成立至今所經歷的事情。在這家公司，做用戶、做員工、做產品、做品牌的精神本質上是沒有什麼區別的，他們都信奉“改變世界不需要論資排輩”這句話，而越級而上的底氣也都來自於年輕。

“這是我們共同的信念。”徐起總結。

這或許也解釋了realme能脫穎而出的原因。品牌和用戶之間不僅是商業上的關係，而是可以真正玩到一起的朋友，年輕人在這裏找到的，更多是一種歸屬感。

徐起有一次打遊戲升了級，將截圖曬到了微博上，一會兒好幾個用戶跑過來加他好友。後來每次得空的時候徐起都會找人一起上分。這種反套路的用戶和故事在realme成立的過程中比比皆是。

realme像是一個異類，有別於當今智能手機市場其他品牌。它在經營的似乎不是某個具體的產品，而是年輕用戶心中的信念，不管是手機還是IoT都只是載體。

今年8月，李炳忠在realme成立兩周年的時候發了一篇微博，平時說話不多的他連用五個“何其有幸”，來表達這兩年經歷的感慨，併為接下來的兩年定了個小目標：“年銷量突破一億，成為主流品牌。”

而在今天5000萬用戶的公開信中，李炳忠公布了更多的成績：雙十一30分鐘打破了去年全天電商平台的銷售記錄; 智能手錶產品是今年印度出貨最高的產品；在東南亞兩大電商平台銷量名列前茅；進入俄羅斯一年就做到了市場前五。

儘管海外文化多樣、中國市場競爭激烈、友商動作頻繁，這些都需要realme不斷調整姿態去應對。但在誕生兩年便越級位居世界“新一線”手機品牌的背景下，這個小目標看上去也沒有那麼不切實際。

因為對他們來說，跟年輕人站在一起，一切就皆有可能。

【本文作者錢德虎，由合作夥伴虎嗅網授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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恐怕沒人預料到，社區團購成了2020年資本競逐的寵兒，並引得美團、拼多多、滴滴，三家互聯網巨頭的掌舵人相繼表態：力爭成為社區團購的第一名。

8月25日，王興在財報溝通會上強調“生鮮零售業務在美團是戰略地位”，之後多次在內部高層會議中下達“一定要打贏”的指示，並派出OTA大戰中的骨幹、美團高級副總裁陳亮帶隊美團優選。四個月前宣布卸任拼多多CEO的黃崢，在10月8日的五周年講話中強調，買菜是個好業務，和拼多多長期重倉的農業高度吻合，並親自帶隊多多買菜。

滴滴CEO程維則在11月3日的全員會上表態，對橙心優選“投入不設上限，全力拿第一”。領銜這場新戰事的是此前Uber大戰中的關鍵人物、滴滴高級副總裁陳汀，他被委任為橙心優選CEO，直接向程維彙報。

在外界看來，多多買菜、美團優選、橙心優選這三個競爭最為激烈的平台中，橙心優選最為特殊——它與滴滴核心的出行業務關聯不大，商品能力與供應鏈資源也最為弱勢。

而據陳汀近日朋友圈曬單，雙11期間，橙心優選的全國日單量突破1000萬。這種差異使得外界對滴滴在社區團購的具體打法更為好奇。

11月9日，虎嗅探訪了橙心優選在成都的辦公點。這裏沒有滴滴北京總部的寬敞，一層樓布滿了工位，僅能一人通過的過道牆上貼滿了“除了勝利，別無選擇”這樣的口號，緊缺的沙發也坐了人也在熱烈討論。在人和電腦高度運轉下，整個空間充滿了機器的焦味兒。

此次，虎嗅專訪橙心優選總裁劉自成——2019年加入滴滴、橙心優選項目的第一批參与者，還原滴滴做社區團購背後的商業邏輯，揭秘橙心優選的打法與最新進展。

以下為對話全文：

無上限投入，三個月“打”下全部主要省市

滴滴為什麼要做社區團購？和之前做外賣有什麼不一樣？

劉自成：每個公司都有自己的戰略思考，滴滴在出行領域已經取得一些成績，但從組織、人才、資金上來講，還需要更多元的能力與新的增長曲線，這是最核心的原因。

社區團購是滴滴的戰略業務，這也是為什麼橙心優選在入局的大公司中第一個正式上線。我不太了解滴滴做外賣時的決策情況，但二者明顯有較大的背景差異。

首先，不管當時滴滴做外賣還是美團做打車，都是對方在該領域已經非常強大，或者市場已經非常成熟的情況下競爭，雙方都有戰略防禦的動機。其次，這個賽道還沒有第一名，即使巨頭進入仍然是空白的市場，大家都可以從0開始。

滴滴什麼時候注意到的社區團購？

劉自成：滴滴關注這個賽道已經很長時間，2019年下半年就開始探討，今年疫情期間開始加速。

疫情期間用戶出不了門，滴滴在武漢組織了醫護車隊和社區保障車隊，接送醫護，也幫社區住戶購買日常用品。那時發現滴滴司機可以提供幫鄰居買東西諸如此類的服務，加深了對社區電商的理解。

3月份的時候，集團內部已經在密集地討論社區團購。之後我接到程維的電話，開始着手做這個業務。

當時是怎麼判斷社區團購這個賽道的？

劉自成：生鮮的需求非常強烈，我認為這是一個市場潛力巨大的賽道。但生鮮電商的鏈條複雜，早前進入的平台都處於探索期，尚未找到合理的商業模式。

4月份我帶隊去湖南調研，非常震撼。當時是疫情之後的第一個月，我們發現湖南當地做的最好的社區團購平台興盛優選，在湖南的日訂單交易峰值達到了400萬單，眼前一亮，覺得這是一個可以實現規模化，達到極高用戶滲透率的商業切口。

另外，大家原來的認知里，生鮮電商業務是一個純粹的城市生意，但興盛優選的業務從省市層面覆蓋到了城鎮。這麼大的業務規模與用戶群體是滴滴以前沒有深度覆蓋的地方，基於市場情況和商業模式潛力，我們最終下定決心做社區團購。

網約車CTO賴春波被調到橙心優選，這是出於什麼考慮？

劉自成：我覺得春波來代表集團的戰略指向：更大的投入和必勝的決心。

橙心優選現在的重點是建設基礎設施。社區團購不像打車這類平台型業務，可以通過補貼拉動用戶，解決雙方供給需求，它需要非常重的技術能力與線下管理能力。春波恰好擅長這方面，可以解決當下的技術需求。

滴滴在大數據、雲計算、人工智能、算法這些領域有基礎，前期的大數據能力搭建完成后，有了技術、平台、數據優勢，他還要投入到提高效率提供系統性支持上。

滴滴對社區團購投入不設上限的具體表現是什麼？對團隊規模有設限嗎？

劉自成：橙心優選是滴滴的戰略投入項目，程維說無上限投入，但我們還是抱着創業公司的心態去做。但確實不論人還是資源，集團從方方面面都在全力給與，除春波作為網約車CTO調任過來，公司給了很多資源建設供應鏈基礎。

目前在成都有一千多人，一部分是總部的產研、運營，大概有五六百人，剩下的就是各個地區業務線人員。業務剛剛開始，不斷開城的用人需求強，這個階段沒有人員規模的限制。

根據什麼選擇開城城市？為什麼最先開成都？

劉自成：開城會從人口數、收入水平、互聯網使用程度等多個維度的數據做排序參考。不過現在基本不用這個排序，因為按照我們的開城速度和節奏，差不多三個月，目前所有省的一級城市基本都會開完。

第一站選擇成都，是基於其具備的市場優勢。第一，四川是一個人口大省，成都常住人口有1600萬，圍繞成都平原有3000多萬的家庭，周邊還有衛星城市群；第二，我們做這個業務的時候還沒有巨頭進入，作為新人需要沉澱學習，找個競爭相對沒有那麼激烈的城市打磨商業模式，這是當時放在成都的關鍵因素。

區域負責人反饋的開城最大難點是什麼？

劉自成：第一個是我們開城的速度比較快，在組織厚度上會遇到一些問題，比如很多原來在滴滴自身能力不錯、管理經驗也很成熟的同學，沒有做過這個業務，缺乏經驗。這點正通過大量招聘人才彌補。

另一方面，急速增加的專業人才與組織文化的融合需要適應過程，這是一個挑戰。不過滴滴本身年輕人很多，環境較為開放，對這個賽道看好的人融入得很快，特別是省一級的管理者。 

目前的開城情況怎樣？哪些城市的訂單增長趨勢上有巨大潛力？

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劉自成：從6月15號正式上線到現在，橙心優選開了大概14個省。滲透情況來說，畢竟前面有興盛優選，後面也來了多多買菜這樣的友商，每一個入局者都會選擇自己有優勢的城市開城。一些友商早期就進入的城市，我們進去還不到一個月，需要時間沉澱下來做基礎。

成都因為開得比較早，目前單量規模最大，其實成都和重慶在社區團購里的市場份額很小。社區團購目前最成熟的市場是湖南、湖北與廣東，這些省是訂單增長最快的地方。最有潛力的是廣東、江西，它們互聯網的接受程度較高，目前在增長趨勢與用戶習慣上有明顯優勢。

最近闖入了興盛優選的大本營湖南，現在情況如何？

劉自成：競爭激烈肯定毫無疑問，但湖南有一個好處就是用戶的習慣已經養成，不用花時間培養用戶心智。相比原先沒有覆蓋的地方，需要較高的教育成本，湖南社區團購業務已經初具規模，不論團長側還是用戶側，他們對社區團購的使用習慣與理解認知都非常成熟。

這個階段說橙心優選有絕對優勢不可能，畢竟人家經營了這麼長時間。在湖南這種成熟的市場，我們不打短平快的仗，先沉下來把基礎做紮實，市場佔有率最終要看用戶選擇。

現在日活達到什麼量級？

劉自成：我們現在主要的用戶入口是小程序，9月28號全國日訂單突破280萬，11月10日超過700萬單，隨着最近密集地進入新城市，這個数字很快會被刷新。

穩住團長，穩住一切

與拼多多、美團相比，滴滴做社區團購有優勢嗎？有哪些差異化的點？

劉自成：滴滴積累的用戶運營與渠道開拓經驗，是做社區團購的必備能力之一。加上滴滴本身的技術、數據能力，能為橙心優選的鏈條效率提供幫助，這是核心優勢。且滴滴善於線下拓展，具備這個業務現階段最重要的能力。

當然，滴滴沒有電商背景，早期在進銷存、供應鏈環節沒有基礎，所以在這塊花了很多功夫，比如社區團購涉及的入倉與倉庫分揀系統，橙心優選上線兩個月後，切換成自主研發的系統。

目前橙心優選進入得很快，但線下的組織能力還需要提升。社區團購有兩個屬性，一個是線上平台屬性，最終訂單都是通過平台來完成；一個是線下管理屬性，生鮮零售業務的線下很重，從供應鏈到倉儲入庫、分揀，最終到用戶的手裡，整個過程鏈條長，涉及線下環節多，下線的管理屬性很重。

多多買菜、美團優選的業務都在原有App上開展，你怎麼看？橙心優選有和滴滴打通的計劃嗎？

劉自成：這是認知問題。很多人認為拼多多用戶一定是多多買菜的用戶，美團買菜的用戶一定是美團優選的用戶，其實吃穿住行與生活服務的用戶群體相同。滴滴出行是服務類平台，加上兩輪車月活用戶超過4億，這些都是橙心優選的潛在用戶。

社區團購業務肯定會在滴滴各個業務之間打通，只是目前尚處於初始階段。

程維對你們的最終預期是什麼？

劉自成：程維定了兩個目標：第一是投入基礎建設，第二是行業第一。橙心優選的方向是覆蓋所有用戶、滿足所有用戶生活板塊的購物需求。

很多人認為社區團購是區域性的生意，你覺得互聯網巨頭能讓這些需求聚合嗎？

劉自成：從平台層面看，社區團購確實在每個省都有差異化需求，這也是為什麼現在大家都以省為單位建立運營管理中心。但它仍處於早期階段，定義最終形態為時過早。

商業拓展的第一階段是把戰略打出來，第二階段是演變的過程，用戶需求和行業變化結合商業自身的疊代與進化，最終會形成適應市場的商業模式。

基層從業人員稱，社區團購進入了價格高沒銷量，價格低沒利潤的死循環，你怎麼看？

劉自成：所有的購物都講求多快好省，大家對省有剛性需求，價格貴還想要數量優勢很難。社區團購的用戶群體非常龐大，要做到省，讓用戶看到實惠必須具備兩個能力：

第一，供應鏈能力。一個商品從買進到賣出，用戶覺得便宜還是貴，供應鏈採購都是這種感知形成的基礎；第二是服務體系，要能夠精準、快速、低價觸達用戶。理解用戶需求並擁有滿足的技術，這兩個基礎能力要具備。

當前階段，團長側與用戶側都需要時間熟悉、接受這種商業形式，社區團購普及的過程就是良性發展的過程。

行業有個說法是，社區團購最關鍵的兩個要素供應鏈和商品能力需要長期積澱，短期砸錢買不到，滴滴是怎麼補這塊短板的？

劉自成：現在還遠遠未到“買不到”的階段。社區團購當前處於基礎建設的投入期，個別平台原有業務場景有基礎優勢，但說誰有多大的領先優勢，現在完全沒有體現。

真正形成規模化的交易時，才需要整合供應鏈資源、精細化運營的能力，那時的競爭才是比誰擁有更多的市場資源，更好的供應鏈頂端控制力，到那個階段可能還需要兩到三年時間。

現階段大家都在補貼，你們的補貼策略是怎樣的？

劉自成：我們認為社區團購沒有到通過補貼打效率、提升數據的階段，在基礎能力沒有建立起來之前，做任何補貼都沒有價值。

補貼肯定會有效果，但我們覺得現階段應該更精準地解決用戶或者團長的需求。團長對平台的感知更強烈，補貼才能更有效。

目前橙心優選通過運營手段提升用戶復購率，算是進入初級的數據運營階段。這個階段最重要的是對品質和時效的把控，以及服務團長的心態，這點從公司管理層到一線基層員工都達成了共識。

在各個平台都補貼的情況下，你們怎樣鞏固用戶黏性，提高團長忠誠度？

劉自成：其實團長大部分是以店為基礎的小店店主、便利店老闆，他們的生存壓力較大，對額外穩定的收入來源接受度很高；其次，互聯網的新興業態對線下小店的衝擊很大，很多店主有藉助互聯網平台的流量和資源，提升店鋪經營效率的意識。

橙心優選需要在提高收入這個層面解決團長的業務問題，讓團長有錢可賺。未來會出現很多社區團購平台，團長選擇平台基於他對平台的認可度，歸根結底看平台對團長付出多少。

而幫助團長最終會作用於用戶。社區團購有一定的社交屬性，團長不願意欺騙客戶，因為他的客戶大都是鄰居街坊，或同一個小區的業主。社區團購的用戶對平台的服務感知不直接，更多是通過團長獲得，所以留住用戶最核心的是對團長準時、穩定地交付，同時用戶側保持商品的價格與質量優勢。

【本文作者李玲，由合作夥伴虎嗅網授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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本文來自公眾號“深響”。作者：亞瀾、雪寧；頭圖為某視頻平台3.5分劇《特工狂花》劇照。以電影為主要業務的公司，股價的波動會和該公司製作/投資的電影強相關——當年押中大爆款電影《戰狼2》，北京文化一路漲停，股價飆升；而今年《姜子牙》口碑不及預期，光線傳媒便一路走跌。

但以電視劇為主要業務的公司，股價則很少會與其製作的爆款劇集掛鈎——去年年度“上頭劇”《親愛的，熱愛的》捧紅了李現，但其背後的主投資方華策影視的股價並沒有因此迎來好運，不光是這部劇，《三生三世十里桃花》《楚喬傳》也均未能在其股價上掀起波瀾。

北京文化股價雖然同為內容上游公司，但兩者的境遇很不一樣，仔細揣摩，這背後其實是商業路徑的截然不同。電影直接To C（面向觀眾），好電影高票房=電影公司的高收入。如此一來，只要是電影足夠好，那麼就意味着收入的保障，經營的保障，發展的保障。

而劇集/綜藝生意To B（面向平台），在播出之前，內容生產方將內容賣給平台，之後的播出情況好壞便與內容生產者沒有太大關係了。某券商首席分析師告訴「深響」：“電視劇不按最後是不是爆款來定價，而是按成本來談採購價格。爆款最多能暗示下個劇可能會好賣一些。”另據「深響」了解，一些S級劇集如果在會員拉新層面有突出貢獻，平台會給到一定的獎金，但額度有限。

換句話說，To C模式下，內容直面觀眾，耕耘即收穫；而To B模式下，平台承擔絕大部分收益與風險，觀眾用眼睛與金錢的投票對內容上游並無直接的體感刺激，試想一個不直接對觀眾負責的內容，會是好內容嗎？

這也就解答了另一些疑問：為什麼巨頭們都在做產業互聯網的To B生意，但內容行業卻正在呼喊To C；為什麼愛奇藝漲了一點點會員費，行業里幾乎沒有爭議而是支持者眾；為什麼越來越多新公司能夠通過直面用戶的方式，快速出頭。

掣肘

回溯中國互聯網的崛起歷程，以及中國移動互聯網在全球範圍內的彎道超車，免費模式是加速器，也在一路狂奔中埋下了副作用的種子——免費向用戶提供工具/內容/服務，的確能最大限度地吸引用戶，飛快地完成跑馬圈地的動作，但也讓用戶養成了免費習慣。顯然純靠“羊毛出在豬身上“的 廣告變現模式並非良策。

站在平台的角度，長視頻平台必定不能只依靠To B模式發展。內容方把劇集賣給平台就算大功告成，一個完全toB的生意，播出好不好、用戶反映如何，與製作方几乎“無關”——平台承擔所有的風險。站在影視公司等內容生產者的角度，To B模式下，平台買單，掌握生死。

另外，雖然愛奇藝、騰訊視頻等視頻平台都在公開場合明確表示將與行業站在一起，但換位思考，影視公司若是不能直接To C，其在平台面前的底氣，始終是有所保留的。

“不能直接to C，就會導致自己被迫接受平台設置的價格天花板。平台承擔了風險，當然就需要控制風險，這是合情合理、天經地義的。”易凱資本王冉如是警示。

而站在用戶角度，廣告模式主導下的內容，更多是看廣告主買不買單。“以前，一個劇拍得好不好、選擇什麼樣的語言，是看廣告主的喜好，畢竟他是金主。很大程度上，消費者能看到什麼是由廣告主決定的。”愛奇藝會員及海外業務群總裁楊向華告訴「深響」。

好在長內容To C的風已經來了。

在海外，Netflix十三年六次漲價，充分證明了用戶對於為好內容直接買單的可行性，而迪士尼甚至專門成立了D2C部門；在國內，從2011年開始愛奇藝上線會員模式到《盜墓筆記》讓會員數就地起飛，從網絡電影率先分賬到分賬劇浪潮洶湧、PVOD（premium video-on-demand高級視頻點播服務）如火如荼……以會員費為切入口的To C模式已經有了肥沃的土地。

這種To C模式的變化也是必然趨勢。

“核心是要做大整個市場，讓這個產業鏈的各個參与方都受益。”楊向華告訴「深響」：“我們視頻平台的用戶量、收入、會員數、會員收入增長了，我們內容合作方的收入也增長了，這使得他們有更多的預算資源去投資更高品質的內容。會員調價，包括一些其他商業模式的探索，最終目的都是為了在消費者能夠接受的情況下，把這個市場的規模做到最大。同時把這些收益用來投資好的內容，讓用戶看到更多優質作品。”

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事實上，過去幾年時間里，中國市場上無論是影劇綜的質量都有了非常明顯的提升，這背後其實也是預售投入的提升。而在這個過程中，觀眾付出的會員費用“值回票價”，並且每月不足20元的訂閱價格，也明顯和視頻平台所提供的價值之間，存在巨大落差。

因此，愛奇藝會員費的提價其實是改善內容生態環境的對應動作。

而就在騰訊最近的財報分析師電話會上，談及騰訊視頻業務，騰訊首席戰略官詹姆斯·米歇爾（James Michelle）表示：“我們目前在這個服務上投入的資金要比之前的當年多很多，提供的高質量內容和自製內容也比以前多很多，而再考慮到中國的通脹水平，20元的收費其實現在已經是很便宜了。目前中國付費內容的價格其實是定的比較低的，如果時機合適，公司會調整價格，當然這個調整必須是公平合理的，也要視行業競爭情況而定。”

視頻平台會員漲價，不光是表面上增加收入的一種方式，更是整個在線視頻行業優化商業模式、追求行業長期發展的嘗試。

一個行業若無人買單，產業鏈條上無人獲益，那還會有源源不斷的優質內容供給嗎？

新生

但目前，光是現有會員費和單片付費是遠遠沒有達到行業關鍵拐點的。

一方面，現有會員費用不足以覆蓋內容開支。

楊向華表示，中國市場視頻會員價格是美國平台價格五分之一，甚至東南亞泰國、越南單價都比國內高，而跟國內的其它服務，比如說音樂類等比，單用戶ARPU值可以高到平均一個月幾百塊錢。一杯咖啡的錢，差不多買兩個多月愛奇藝的會員。

愛奇藝首席內容官王曉暉則曾給「深響」算過一筆賬：“3個億成本的大劇，如果只靠用戶收費，3000萬人每人付10元才能打平。而現在市場里幾乎沒有一部劇能支撐起3000萬會員拉新的。現在影視內容TOC的單片付費能力還不夠，需要有人敢於去沖。”這對應的問題是用戶買單意願的內容臨界線，用戶願意為多好的內容買單？願意為好內容買多少單？

另一方面，上游的影視內容公司對於To C時代的來臨，顯然沒有做好準備。王冉指出：“中國影視產業，尤其是劇集和綜藝產業的根本痛點是沒有to C的能力。”

這裏的能力恐怕是指內容能力以及抗風險能力——不是每一個公司都能保證內容的爆款性，換句話說，To C模式放大了收益，也放大了風險。如果片子夠好，可能會瞬間盆滿缽滿；但如果內容失誤，很有可能顆粒無收。

To B模式雖然收益較為固定，但至少有人買單。而且過去To B模式一定程度上把內容價格抬得過高，兩種模式下如何調整平衡內容價值的準繩是需要仔細思忖的。

而基於對行業長期的價值判斷以及產業的必然走勢，內容創作者始終需要有勇氣去邁出To C的這一步。它對應了更高的收益天花板，對平台更低的依賴，新勢力彎道超車的更大機會。

我們不妨想象一下健康To C模式下的各方：用戶為自己喜歡的內容付費，支持創作團隊繼續發展進化，創作出更多好作品；平台潛心做好連接器，同時也可以自製內容參与競賽，生態正循環；內容上游用作品說話，匠心製作，無人注水，投入必有回報。

這不就是長視頻行業真正的方向嗎？

【本文作者亞瀾、雪寧，由合作夥伴深響授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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工業互聯網，本質來講是把人、機器、各種移動終端連接起來，通過傳感器監控製造和服務的各個環節，利用大數據和人工智能對這些環節進行精準控制和效率提升。

萬眾期待的蘋果新機發售前，最忙的不是蘋果工程師，而是富士康的工人們。他們為了趕製新品，放棄國慶假期，24小時不停歇。

從流水線到平台化生產

傳統工業製造時代，工人們就是流水線上的小小螺絲，日復一日地忙碌着，單調而机械。

上世紀80年代末，富士康的第一個大陸工廠落戶在深圳寶安區，此後的三四十年間，富士康逐步成為了世界上最大的电子產品代工廠，這個標籤幾乎很長一段時間都和「中國製造」緊密相連。

縱觀歷史，中國的廉價、密集勞動力創造了人類經濟增長的一個奇迹。而富士康一類的工業龍頭製造企業正是這一奇迹背後的推動者。

紀錄片《製造時代》中講到一個故事，在廣東東莞一名19歲的年輕人魯創裕，因為自動化生產線的引入而不得不放棄原來的崗位。後來，他积極加入機器人培訓班，通過技術培訓成為了一名工業機器人調試員，和父輩相比多了一份可以謀生的新手藝。

從流水線到平台化生產的變革在影響着每一個個體，也意味着要撕掉傳統模式下「代工製造」的標籤。

富士康首席執行官特別助理胡國輝曾經表示，「看看今天的年輕一代，他們中的大多數人都希望從事服務業，而不是製造業。所以我們很難招募年輕人來做這樣的工作。我們需要儘快將這些工作流程自動化。」

傳統的工業模式已經逐漸走到了盡頭，自動化進程開始大舉入侵。智能機器人不僅僅能代替人從事乾枯乏味危險的工作，也有效地緩解了效率焦慮。

疫情期間，全球經濟停擺，而富士康「熄燈工廠」卻晝夜不息。曾經擁有100萬員工的工廠，轉身變為只有機器轟鳴聲的全自動化生產線，讓人不勝唏噓。

報道稱，原本需要318人的生產線，如今只要28人就能24小時晝夜不停地運轉。無人駕駛車在其中自動運送物料，維護機台，工程師只需看着系統數據的變化。

目前，富士康已經擁有10條熄燈生產線，部署了逾4萬台由公司內部研發和生產的「Foxbot」工業機器人。偶爾有工人打着手電巡視其間，確保機器正常運轉。

工業互聯網根本上來講是把人、機器、各種移動終端連接起來，通過傳感器監控製造和服務的各個環節，利用大數據和人工智能對這些環節進行精準控制和效率提升。

平台是基石，而數據是看不見的發動機，把生產的每一個流程更加系統性地数字化。平台化的生產正在幫助富士康實現從代工廠到工業互聯網企業的轉型。

2017年，富士康打造了工業互聯網平台BEACON，首度向外賦能中小企業。

2018年，工業富聯懷揣着郭台銘的一腔「工業互聯網」之夢上市。當時郭台銘對工業富聯寄予厚望，「富士康也要走在包括人工智能、大數據等前沿技術之列。」

大洋彼岸，同樣的劇本早已在上演。“

2013年，美國GE推出大數據分析平台Predix，這是全球首個工業互聯網平台，被業界奉為鼻祖。

GE前CEO伊梅爾特堅信工業互聯網是工業的未來。

他豪言道，「GE昨天還是一家製造業公司，一覺醒來已經成為一家軟件和數據公司了。」儘管Predix後來不得不面臨被迫出售的窘境，但這個偉大的願景早已為後來者奠定了基調。

此後老牌德企西門子也深受其影響，建立了MindSphere工業互聯網生態系統。

與此同時，國內一批製造企業也不甘示弱，紛紛開啟布局。

雄踞在二線城市的大型製造企業利用其自身製造業的深厚積累，或內部「孵化」，或聯合高新技術企業共同研發，這當中包括瀋陽機床的iSESOL工業雲、三一重工的樹根互聯、海爾COSMOPlat平台等等。

2019年工業互聯網試點示範項目名單之中多了一個讓人有些意想不到的名字–貴州茅台。貴州茅台，正在藉助浪潮平台的大數據、物聯網、5G和衛星遙感等技術，實現物資供應鏈業務的全鏈條打通，可追溯每瓶酒的生產、原料等數據，以保證酒的品質。

茅台董事長袁仁國表示，「我們要變釀造為智慧釀造。」工業互聯網的星星之火，儼然已成燎原之勢。

入局的「改造者」

與富士康和茅台一樣，大量傳統工業製造企業的「大規模、批量化生產」都搭上了工業互聯網轉型升級的列車。

但傳統行業和互聯網之間有着完全不同的技術棧和語言。傳統行業把控着製造的源頭和數據，互聯網公司有着新工業革命所需的技術和方法論，他們互相「曖昧」，卻很難把工業互聯的夢想進行到底。

如何彌合這當中的鴻溝，是BAT等互聯網大廠的最需要考慮的事。

2009年，阿里率先開啟了雲平台的研究，並积極與交通、製造等領域的工業企業合作推進工業雲平台的建設，而下基層往往是最重要的一步。

阿里雲ET工業大腦的算法工程師下車間、爬鍋爐是日常，用阿里雲原總裁胡曉明的話說：阿里雲已經把研發平台放到車間里，工程師在車間里和工人們一起調優。

「在車間寫代碼比在辦公室還要高效！」工程師們在生產車間筆記本電腦不離身，因為在一線，AI模型的調參效果將立時可見，效率遠遠超過實驗室。要真正提升工業生產的效率，算法工程師們需要了解很多跨行業的知識。

「這就要求團隊既要懂算法，又要懂製造，這樣的跨界人才太難找了」，阿里雲算法工程師鄧超鄧超說。

「下車間學習」就成了摸底一線學習知識的最快手段，但是算法工程師去學製造，也會耽誤大量的時間，鄧超他們花了1個月左右的時間才完成對製造基礎、業務痛點、數據質量的了解。他們爬到8米多高的鍋爐上，跟工人師傅了解每一個器件的作用。

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而車間的員工對這些網聯化、智能化升級也不是很感冒，甚至會擔心革了自己的命，因此會處處掣肘。工業互聯網的高瞻遠矚，到了執行端卻困難重重。

最先試水工業互聯網的阿里，碰壁不少，但絲毫沒有影響其他幾家互聯網巨頭入局，大家都想吃到這塊大蛋糕。

2010年騰訊開放平台首批應用入駐，騰訊雲正式對外提供雲服務。

2011年，華為依託強大的資金和雲計算實力，發布了華為雲平台，面向大中小型企業提供包括雲主機、雲託管等基礎雲服務和行業解決方案。

而百度則是奉行「All in AI」，toB的工業互聯也是圍繞人工智能展開，百度在幾家中率先吹響了AI產業化的號角，目前百度的AI已經應用到超過15個行業。

雖然沒有阿里入局早，但是百度想用AI來實現彎道超車，並率先發布了AItoB平台。

百度認為，工業互聯網將是傳統企業實現数字化轉型的關鍵，是構建製造業差異化競爭優勢的必由之路。

在傳統汽車的智能化升級方面，百度也是早早發力。百度的無人駕駛挖掘機團隊在2018年就實現了「無人挖掘」。技術人員「把電腦擱在廢棄的輪胎上，把鍵盤放在土地上」，研發出了基於計算機視覺的智能挖掘解決方案。

團隊首創的基於視覺AI的無人挖掘技術，最大亮點是低成本、可量產，而成本和量產正是人工智能落地的關鍵所在。

到車間去，到鍋爐房和鍊鋼廠去，到田間麥壟的挖掘機去。也許那裡才是互聯網的下半場。

「以銷定產」的未來工廠

近年來，隨着BATH的布局開始發力，各類工業互聯網平台層出不窮。

截止2018年年底，我國已有269個工業互聯網平台——超過世界所有其他國家的總和。

京東依靠其物流優勢打造了一站式工業品採購平台。騰訊提出「互聯網的下半場屬於產業互聯網」，並將工業列為騰訊雲超級大腦的五個重點方向之一；百度則打造了百度雲「天工」智能物聯網平台。

「天工」是一個基於百度雲的物聯網平台，融合了物接入、物解析、物管理、規則引擎、時序數據庫、機器學習、MapReduce等一系列物聯網核心技術和服務，可以幫助開發者構建端到端的物聯網應用，而無需自己搭建一整套系統。

與此同時，阿里構建ET工業大腦，分別在重慶、廣東發布飛象、飛龍工業互聯網平台；而就在前一陣子，阿里「動物園」又添新丁，已經蟄伏了三年的阿里訊犀正式發布。訊犀平台正是基於淘寶天貓雙十一的海量數據打造的。

過去5分鐘只能批產1000件同樣的產品，現在可以實現完全的定製化，1000件產品可以各有不同特性。

在試點運營2年多時間里，犀牛工廠已累計為200位淘寶天貓商家、主播、時尚達人等提供生產服務。

未來的工廠將沒有庫存一說，可以完全實現訂單驅動的「以銷定產」，也不需要以量壓價，一件商品和1000件商品的生產成本幾乎相同，柔性化定製、自適應生產，將更能適應市場的需求。

犀牛智造是傳統產業和智能製造相結合的最佳例證，「新製造讓『Made in Internet』成為現實，」犀牛智造平台負責人伍學剛表示。今年的雙十一戰報，將會見證智能工廠的真正威力。

工業互聯網「窗口期」來臨

智能製造這一說法最早源於德國的工業4.0。

工業4.0旨在提升製造業的智能化水平，建立具有適應性、資源效率及基因工程學的智慧工廠，也就是實現智能製造。

2015年，國務院也正式發布了《中國製造2025》，全面推進新時期的製造強國戰略。製造業作為國家的工業基礎，歷來都是國民經濟的根基。

隨着雲計算、大數據、物聯網等新興基礎設施的逐漸完善，傳統的製造業已經從机械生產、数字化製造轉向網聯化、智能化階段，鏈接這些新興基礎設施的工業互聯網，迎來了窗口期。

2019年，中國工業互聯網產業規模達8000億元，近年來年均增速高達18%。隨着AI等新技術的大範圍落地應用，2020年，中國工業互聯網發展將繼續位於快車道。

那工業互聯網有什麼魔力，能讓互聯網公司和傳統工業競相追逐？

富士康工業富聯董事長李軍旗舉例說，傳統互聯網比如淘寶，做的是讓商品的流通更加便利，但是會有庫存積壓的問題。疫情期間，有大批的企業因為庫存賣不出去，資金鏈斷裂而倒閉。

「有了工業互聯網，產品的生產環節跟上市流通的環節將會打通，需求通過傳統互聯網收集，製造端就能實現按需按量的個性化生產，製造可感知、銷售可控制，讓整個過程的資源配置更加合理」。

工業互聯網對管理服務方面的優化立竿見影，但是它的能量絕不止於此。

以騰訊的自動缺陷分類系統為例，通過工業相機模擬人眼對產品的外觀進行觀測，然後利用機器視覺對缺陷的類型進行分析，通過系統觸發檢測報警和反饋動作，相比人力判片速度提升10倍，生產周期縮短了40%，大幅度優化了整個生產過程。

富士康的智能製造也取得了很多卓有成效的進展，數據显示，富士康基於电子元器件表面貼裝製造平台開展大數據智能決策，實現了人均產出提升20%，產品良率提升30%。航天科工利用工業互聯網進行協同設計和實驗，把資源利用率提升了40%。阿里為光伏企業優化工藝參數，生產成本大降，5個月營收增長超2000萬。

無論是智能工廠的個性化生產、缺陷檢測，還是智能決策，都遵循着一個流程，物聯網和互聯網終端採集數據、雲端或邊緣端計算和分析，大數據和人工智能系統進行決策優化，都需要工業互聯網的支持。

按照當前的趨勢，傳統的互聯網並不會消失，而是變成工業互聯網的一個重要組成部分，物聯網、雲計算、大數據將成為工業互聯網的「新三板」。

雖然工業互聯網的建設任重道遠，但如果不及時入場，就會像沒有抓住移動互聯網的公司一樣，錯過戰略機遇期。

而就像郭台銘在工業富聯上市之際提出的問題一樣，在工業互聯網這個市場上，究竟是工業企業贏還是互聯網企業贏，我們還要拭目以待。

【本文作者產業媒體，由合作夥伴產業家授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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