小米太狠了

12月2日早盤,小米集團(01810.HK)短暫停牌成為市場關注的一大熱點,也攪得投資者人心惶惶。

果不其然。下午1點,小米集團股票及相關結構性產品正式恢復交易,迎面而來的就是一記悶棍,開盤即大幅殺跌,盤中一度跌超逾11%。截至當日收盤,小米集團股價下挫7.07%,報收24.30港元,市值蒸發近450億港元。

圖源:東方財富

自2020年始,小米一直高調示人,過十周年生日,發布高端機……業績表現和股價走勢也都堪稱優秀,為何在此檔口遭遇“噩運”?或與小米午間發布的巨額融資事宜有關。

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小米計劃“圈錢”40億美元

據公告显示,小米集團已於12月1日盤后簽訂可轉債認購協議,將發行8.55億美元七年期零票息有擔保可轉換債券,發行價為債券本金額的105.25%,扣除傭金及開支后,小米集團預估所得款凈額為8.896億美元。

假設債券按初步換股價每股36.74港元獲悉數轉換,則債券可轉換為1.8億股股份(或須調整),相當於公司於公告日期已發行股本約0.7%及投票權約0.3% ,及公司經發行所有換股股份擴大(但在完成認購事項之前)的已發行股本約0.7%及投票權約0.3%。

圖源:小米集團公告

同時,小米還將以以舊換新方式(即大股東把自己手中的部分持股,按照市場價打折賣給特定投資者,然後再增發新股給大股東補上。新的投資者可以立即賣出,沒有禁售期),配售10億股,配售股份相當於公司於公告日期已發行股本約4.1%及投票權約1.5%,及公司經認購事項擴大的已發行股本約4.0%及投票權約1.5%,配售價為每股23.70港元,所得款項預計31億美元。

這樣看來,小米此次融資計劃相當大手筆,發債加配售最高能募集到資金近40億美元,約合310億港元。

事實上,2018年8月小米在港交所上市時,IPO發行價為17港元,融資規模也不過370億港元。如果本次計劃成功實施,小米“圈錢”規模堪比二次IPO。

值得注意的是,此次配售價23.70港元,較12月1日收市價每股26.15港元折讓約9.4%,較過去5個連續交易日的平均收市價約每股26.29港元折讓約9.9%。

儘管如此,結合小米上市以來股價一年多的低迷,后因競爭格局變化,於2019年底開始觸底反彈,並在近半年來扶搖直上的態勢,這依然是一個較高的點位,自然會讓二級市場產生一種“高位被割”的寒意。

據市場傳聞,高瓴資本或是小米此次行動的接手方之一,目前二者均未做出置評。

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“圈錢”要幹啥?

節點財經查閱財報發現,截至三季度末,小米賬面現金及現金等價物為302.58億元,除去租賃負債,凈現金頭寸為260億元,並不缺錢;經營活動凈現金流83.5億元,資金流通順暢。

為啥要還要問市場要錢呢?

對於融資原因,小米在公告中稱,發行債券、進行配售事項有助於公司股東基礎得以擴大並令股東結構多元化、提升公司流動性、降低公司融資成本及為公司籌集更多營運資金。說的很籠統。

對於融資用途,也只有略略二三十字:加大業務擴張的營運資金;增加主要市場市場股份的投資;投資戰略生態系統;及其他一般公司用途。看上去也很不明確,這又讓投資者心裏發毛,難免生出臆測,比如造車、芯片等。

造車和芯片尚無公開消息,難以論斷,但從手機行業的動向來看,小米當下正面臨挑戰。

由於華為被限芯,市場對小米將從華為那裡搶佔更多份額的預期較高,但隨着近期AMD、英特爾等多家企業已獲得向華為供貨許可,以及榮耀“單飛”的靴子落地,且二者在市場細分和銷售渠道方面存在重大重疊,反而給小米樹立一個強勁競爭對手。

花旗曾在11月發布報告稱,若榮耀繼續留在市場上,則預計小米出貨量、內地月活躍用戶及淨利潤均有下行風險,給予其“沽售”評級,目標價19.3港元。小米需要未雨綢繆,儘早“圈錢”為投入戰鬥做準備。

另外,小米的IOT與生活消費品業務,互聯網服務業務在三季度沒有太大驚喜,後續需要資金支持,以改善供應鏈並帶動戰略生態系統穩健增長。

此次巨額融資后,各大券商的態度不盡相同。

標普全球評級認為,小米的配股和可轉債發行交易具有“機會主義”色彩,對其評級“適度利好”;美銀證券維持對小米盈利預期的看法,但降2020-22年每股盈利預測,反映攤薄效應,同時降小米集團-W評級至“中性”,目標價由30港元降至26.4港元,以反映其配股和可換股債發行攤薄每股表現。

【本文作者節點財經,由合作夥伴微信公眾號:節點財經授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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馬斯克考慮收購一家傳統車企,戴姆勒成「最合適的選擇」

當特斯拉憑藉超5000億美元的市值,成為全球汽車企業中一騎絕塵的存在,特斯拉擴張的野心也再度顯現。

12月1日,在德國傳播機構Axel Springer組織的頒獎活動上,談及是否會收購傳統車企,特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克(Elon Musk)透露出积極的信號。

“我們絕對不會發起敵意收購,但如果有車企認為與特斯拉合併是個好主意的話,我們很樂意與其展開對話。”馬斯克在現場表示。

對於如今的特斯拉來說,收購其他車企並非難以想象。不過對於其可能會選擇的潛在對象,路透社率先做出分析稱,戴姆勒將會是最合適的選擇。

路透社認為,同屬美系競爭對手的福特與通用不符合兼并標準;正在全力開發電動汽車的大眾,雙方是“亦敵亦友”的競爭關係;寶馬的家族所有權則排除了其被收購的可能性。同時路透社還稱,戴姆勒與特斯拉十分匹配,因為特斯拉的顧客定位較為高端,容易接受豪華車型。

值得玩味的是,不過十幾年的時間,曾經被視為“特斯拉拯救者”的戴姆勒,如今卻反轉成可能被前者收購的潛在對象。

如果將時間拉回到十二年前,彼時特斯拉正深陷全球經濟危機的考驗,由於生產延誤和成本超支等問題,其資金儲備也降至谷底,甚至一度傳出破產傳聞。

為了在資本寒冬中活下去,特斯拉開始向傳統汽車公司示好。2009年初,特斯拉通過向戴姆勒公司出售10%的股權,拿到5000萬美元的“續命錢”。

之後馬斯克也曾回憶,如果不是那筆投資,特斯拉的命運或許會走向終結。與此同時,戴姆勒還與特斯拉簽訂供貨協議,特斯拉向Smart車型和梅賽德斯-奔馳B級車型供應電動動力總成,戴姆勒旗下的工程師則幫助特斯拉開發特斯拉Model S車型。

特斯拉當時稱,雙方的合作將“加速特斯拉Model S的生產,確保它是一款頂級汽車”。

然而好景不長,雙方看似千絲萬縷的密切關係也在幾年後正式告一段落。2014年,戴姆勒以7.8億美元的價格賣掉了所持的特斯拉股份,同時還終止了同特斯拉的動力總成供應協議。雖然這筆交易在當時看來,已實屬成功。但隨着特斯拉的快速發展,其市值表現也因此水漲船高。

2018年,當被問及是否後悔當年的做法,戴姆勒CEO蔡澈(Dr.Dieter Zetsche)也曾回應稱:“戴姆勒並無再次購買特斯拉股份的計劃,寧願將特斯拉作為競爭對手看待。”同時,蔡澈也表示,日後並不排除未來同特斯拉展開合作。

對於如今站在車企市值頂峰的特斯拉來說,收購傳統車企的背後,是如何繼續支撐高市值,回應資本市場對特斯拉高期望的迫切與隱憂。

馬斯克在一封內部郵件中曾表示,特斯拉之所以股價喜人,是因為投資者對其報以很高的期望,一旦這些不會發生,股票就會像“重鎚下的蛋奶酥”一樣不堪一擊。前通用汽車副董事長魯茲也曾向CNBC表示,特斯拉股價目前被“嚴重高估”。

為了不負投資者的厚望,馬斯克則立下10年後達到年產2000萬輛新能源車的“生死狀”,這無疑需要龐大的生產線作為支撐。

目前僅有4個超級工廠的特斯拉,顯然無法支撐年產數千萬輛汽車的目標。以中國為例,根據中汽協數據显示,2019年,中國以2572.1萬輛的汽車產能繼續蟬聯全球第一。與整個汽車市場相比,特斯拉2000萬輛的目標,似乎是一項不可能完成的目標。

而收購傳統車企或許能夠幫助特斯拉更快地解決產能問題,畢竟與自建工廠相比,收購而來的工廠生產周期則要更快。

【本文作者蘇鵬,由合作夥伴未來汽車Daily授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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首發|眾為資本宣布完成超 30 億元募資

()12月8日消息,眾為資本正式宣布已於今年 11 月完成超30億元新募資,新⼀期美元基⾦超募總額將達4.5億美元。此次在疫情期間逆勢成功募集創下了眾為資本成立以來年度最⼤規模,將繼續加註於投資產業互聯⽹及新消費領域的早期成長期企業。

值得一提的是,新⼀期美元基⾦有超過三分之⼆歷史投資⼈持續加碼出資,LP構成背景多元兼具國際視野,並延續眾為資本的獨特基因。此外,這次也邀請到更多產業背景的領頭企業及創始⼈加⼊,成為眾為資本新⼀期基⾦的出資⼈,更好地完善產業⽹絡資源,共建資源⽣態平台,在線上線下資源的聯動、企業家經驗分享和產業資源協同⽅面展現出極⼤的優勢,為優秀創業者提供除資⾦以外包括 資源整合、經驗傳承等多維度價值創造的支持。同時,眾為資本也已計劃啟動新⼀期⼈民幣基⾦的募集。

自成立以來,眾為資本一直關注創新企業在產品驅動、⽂化驅動、營運驅動的競爭能⼒,並作出⼤量對事、⼈和技術的研究。眾為資本較早地系統性布局產業互聯⽹和新消費領域,投出包括依圖科技、第四範式、樹根互聯、Boss 直聘、摩拜、小鵬汽車、VIPKID、探探等超過⼗家獨角獸企業,同時也助⼒了⼀批各個領域的新⽣代企業如小電、樂⾔科技、巴樂兔、好麥多、雲呼科技、快運兔、EV Power、數⽲科技等。背靠中國的優勢,眾為資本也是少數很早布局中國出海創新(China+)的基⾦,助⼒並孵化了⼀批結合海外市場的科技類新⽣代公司如Wiz.AI、T&M、Eastlync 等。

眾為資本堅信未來的投資機會在於科技和產業的深度結合,早期在產業互聯⽹及科技領域包括 AI 產業應用、⼯業互聯⽹、產業数字化及新能源等⽅向的布局在今年也開始獲得收成,這樣的早期布局和投資判斷也正符合近年國家推出的科創板及新基建政策的⼤勢。

眾為資本創始及管理合夥⼈張永漢表示:“我們衷⼼地感謝新老投資⼈對眾為資本過去投資業績的肯定,特別在今年外部環境相對動蕩的情況下,新⼀期基⾦募資仍然快速順利,這⼀份信任是我們眾為團隊繼續追求更⾼價值創造的動⼒。”眾為團隊堅定看好中國的未來,也相信中國會有越來越多的優秀創業者出現,“我們會在中國未來的產業互聯⽹科技的巨⼤變⾰中繼續發揮眾為資本的產業資源傳統基因,聯動基⾦平台上各⾏各業的領軍企業及創業者,共同助⼒新⽣代優秀的科技創業者打造產業加創新科技的資源⽣態平台,實現真正的創新價值創造。”

眾為資本合夥⼈徐薇表示:“中國正湧現出⼀批以⼤數據驅動能⼒真正了解年輕消費市場的創業者,中國⽏庸置疑是未來世界上最龐⼤的消費市場,我們堅定地相信中國將會誕⽣越來越多的優秀消費品牌及模式,感謝國內外眾為資本出資⼈對我們的信任,使我們有幸能與這批有⽆限潛⼒的優秀創業者並肩前⾏,讓創新為⼤眾創造更加便利和美好的⽣活。”

眾為資本認為“創新價值投資”的本質就是判斷創新的技術及底層模式能否真正改變創造價值、提升效率並且改變⾏業格局。迄今為止,眾為資本已構建了⼀支有⾼成長性、強組織⼒及⾼效協同能⼒的完整團隊,具備有差異化的底層研究及投后服務體系和⽣態,團隊分佈於北京、上海、深圳、香港、新加坡,已經實現並將持續為“創新價值投資”這⼀共同願景發⼒。

【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】

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創業圈裡不講武德,大廠高管也得挨市場的毒打

兩周前,雅虎前CEO、谷歌早期員工Marissa Mayer的創業公司Lumi Labs改名Sunshine,併發布了第一款正式產品:Sunshine Contacts,簡單概括是一款“功能強大的通訊錄”。

由Mayer和同出身雅虎和谷歌的高管Enrique Muñoz Torres創立於18年成立,Sunshine的願景是利用深科技(例如AI)改變人們日常使用的App。今年5月完成2000萬美元種子輪融資,投資方包括Felicis Ventures、Unusual Ventures、WIN Ventures等。

而在大廠高管光環及資本加持下,兩年憋出來一款平平無奇甚至是聽起來相當過時的通訊錄App讓人大跌眼鏡。

圍觀群眾多是嘲諷:

“好像是幾個學生在三天編程夏令營做出來的東西。”

”以他們的經歷和人脈網絡就做出來這種東西?科技要亡了!做點有影響力和人們真正需要的東西吧,別成為下一個Quibi。“

Sunshine和Quibi讓人不禁聯想到很多所謂”豪華陣容“的大廠高管創業也走得相當艱辛,一不小心就flop了。

誰都知道創業有風險,可是哪個投身創業大潮的人不相信自己就是那金字塔尖上的1%呢?尤其是當已經在某個領域某家公司功成名就,對自己的判斷更有自信,擼起袖子再干一番事業豈不是易如反掌?

殘忍的現實告訴我們,創業的坑並不因為誰是大廠高管出身而減少,資深創業者不一定勝過草根創業者。相反,大廠高管離職創業也有自己的九九八十一難,夭折在取經路上的明星創業公司屢見不鮮。

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安卓之父:估值12億的獨角獸說倒就倒

一個優秀的創業idea可以簡單地概括為:找到了市場的痛點或者空白,恰好又有合適的方法解決問題。不過,發現問題有時候只需要一顆聰明的腦袋,解決問題卻意味着無數的細節陷阱。一旦創始人陷入偉大願景的誘惑中,就可能因為步子邁得太大而摔倒。

2020年,安卓之父Andy Rubin的Essential Products落寞收場。在它短短的5年生命中,被投資人捧成估值12億美元的獨角獸,卻只發售了一款智能手機Essential Phone。傳說中的AI手機、智能音箱、IoT設備生態全都沒有機會從紙面走向市場。

Andy Rubin是帶着對安卓系統的反思出來創業的。他創造了安卓,然後眼見着自己的“親兒子”變得越來越臃腫,越來越難以使用。他認為,自己作為“始作俑者”,對當前科技產品的局面負有責任,希望打造一個符合21世紀人生活需求的新型產品。

Andy Rubin提出6點構想,包括保護隱私、開放生態、人人可享有高端機、可進化的設備、技術協助使用者,以及遵從簡約原則。這6點構想條條有的放矢,穩准狠地回應了用戶對當今智能手機軟硬件的詬病,引發媒體和極客發燒友高度期待。

Essential Phone發布的時候,確實給人一種煥然一新的感覺。超前大膽的全面屏設計,工藝極其複雜的漂亮機身,高標準的配置,被許多人評價為“驚喜程度不亞於當年的iPhone 3G”。

捧得高跌得重,Andy Rubin的偉大構想給自己刨了個大坑。亮出搶眼的渲染圖和原型機之後,Essential Phone馬上就陷入了量產的困境。

因為機身設計太過複雜,生產難度很高,交貨時間一再推遲。拿到真機后,消費者們發現,手機攝像頭拍照有長達幾秒鐘的延遲;軟件系統也相當不穩定,經常莫名其妙無響應。總之使用體驗不僅遠遠達不到Andy Rubin的6條願景,甚至也比不上同價位的其他手機。

幾番降價促銷之後,Essential Phone的銷量停在了15萬台。公司也因為無力交付產品而取消了後續機型的上市計劃,並在今年4月宣布關閉。

平心而論,Andy Rubin作為智能手機領域的開拓性人物之一,對行業的理解和判斷都是相當準確的,但隻身殺入智能手機這片紅海,還是拖垮了他的團隊。

作為一家新成立的公司,Essential的團隊只有80多人,其中硬件工程師不到10人。在沒有相關背景的情況下,要在2年時間里完成一款從設計到功能都十分激進的手機,難度可想而知。考慮到成本和品控,即使是設計和製造能力很強的大公司,量產起來也並非易事。

在大企業里做到高管的位置,往往習慣高瞻遠矚。這並非錯事,只是複製到初創公司身上,有時不夠接地氣。

大企業人員、資金、資源都相對穩定可靠,高舉高打也有餘力;初創公司剛剛成立就想把所有的問題一鍋端,實現起來難度極高。況且,Essential還是在一個已經充分競爭、各路大廠都虎視眈眈的賽道里打突圍戰,如果不能做好打硬仗的準備,很可能一出場就折戟沉沙。

在初創階段,創始人除了要高屋建瓴以觀長遠,還要抓住當前的主要矛盾,合理分配有限的資源,確保消費者拿到手裡的產品有吸引力。

2

有可能成為第二個Instacart:迅速擴張錢不夠燒的

王爾德說:在我年輕的時候,曾以為金錢是世界上最重要的東西,現在我老了,才知道的確如此。

這話當然適合送給所有的創業者。不論願景、不談夢想,創業畢竟是一門生意,錢,確實是最重要的東西。

不知什麼時候起,創業圈也掀起了一股流量為王的風潮:產品一出來,先不惜一切手段吸引流量搶佔市場,再拖垮競爭對手,而後慢慢收割。不得不說,有時候這招有效,但其本質上是一將功成萬骨枯的損招,即便傷敵一千也要自損八百。

2014年,兩個印度小伙子從電商物流公司Delhivery離開,創辦了生鮮O2O平台PepperTap。兩位創始人都是Delhivery的元老級員工,其中Navneet Singh在擔任Delhivery的戰略副總裁之前,還做過印度一家金融公司的合伙人。

PepperTap成立之時,正值O2O和新零售火爆全球的時代。2012年,美國的Instacart首先提出了手機下單購買附近商超貨品的方式。PepperTap的功能大同小異,廠家把商超、小店接入線上平台,用戶可以在手機app上選擇就近的店家下單,2小時內就能送貨到家。

PepperTap上線之初勢頭大好,一路攻城略地進駐了31座城市,平均每天有2萬筆訂單,做到了印度前三的水平。資本市場也投來橄欖枝,紅杉多輪押注,印度著名電商平台Snapdeal領投B輪融資。

不過,僅風光了一年多,PepperTap馬上踏進死亡谷。首先是進軍三線城市不成功,後來又陸續關閉包括孟買、加爾各答、金奈等大城市在內的業務,裁員400多人。到了2016年春天,PepperTap就因為入不敷出而被迫關停。此時距完成上一筆400萬美元融資才過去4個月。

PepperTap的迅速落敗與快速擴張的策略有關。

他們快速地拿下一座又一座城市,卻沒有想清楚模式的可擴展性和配套運營問題。當PepperTap的團隊真正進入中小城市的時候才發現,這些地方的物流網絡效率和大城市差距懸殊。

為了開闢新市場,PepperTap也沒有更多的精力來提升app的質量,店家庫存情況更新不及時,還會出現商品信息丟失的情況,用戶經常看不全一家店的架上有哪些商品。

和很多風口上的O2O公司一樣,PepperTap掉進了燒錢的怪圈。算上補貼和運營成本,PepperTap每單賠3美元,一天就要燒掉6萬美元。一旦停止補貼,日活量立即下跌。可見在市場上,PepperTap並沒有建起品牌護城河,活躍的用戶們只是毫無感情的薅羊毛機器罷了。

PepperTap成立之初展現了強大的擴張能力,在那個投資人掏錢不手軟的年代,自然是喜聞樂見的。今天我們站在事後諸葛亮的立場上,卻也不難發現,PepperTap的結局其實早已註定。

雖然補貼大戰打得熱鬧,訂單數量也頗喜人,但創始人一直沒想清楚可持續的商業模式,也就導致一旦VC不能及時供血,公司的生命線就斷了。

一些創始人容易把產品和商業化分開考慮,或者想着先把產品模式跑通,然後再想如何變現。

其實產品和商業化原本就是不可割裂的,創始人在創業時始終要提醒自己,別把商業模式拋到腦後。一般企業在早期不會有太大的盈利壓力,但燒錢研發產品也好,補貼用戶搶奪市場也罷,都不是忘了掙錢這件事的借口。

否則,戰略上的懶惰必然會導致戰場上的被動。再富裕的地主也有沒餘糧的那天,當那天到來時,公司離死亡也就不遠了。

3

峽谷里的王者:Zoom的財富密碼

失敗的創業公司各有各的不幸,成功的創業公司總是相似。能跑出死亡谷的公司無非是抓住了一個“財富密碼”:準確的市場洞察,好用的產品,以及運轉通暢的掙錢之道。當然,有時候還需要一點兒運氣。

在2020年,討論這種實力和運氣俱佳的公司,不能不提到Zoom。

Zoom的一夜成名背後有多年穩紮穩打積累的經驗,創始人袁征從創業之初,就成功地避開了Essential Phone和PepperTap掉過的坑。

袁征的創業初衷是看到了當時視頻會議工具的局限。可以說,他面對的市場和Andy Rubin異曲同工:用戶對市面上的解決方案多有抱怨,微軟、谷歌和老東家思科等巨頭卻無一能提供令人滿意的產品。在競爭頗為激烈的賽道上,袁征想追求完美。

為了超越大廠,袁征放棄了科技公司常走的快速上線、快速迭代的路線,決定潛心打磨產品。不過,Zoom沒有像Essential Phone那樣給自己設立縹緲而超前的目標。

袁征和研發團隊提煉出4個對用戶體驗有關鍵影響的產品功能,專註解決這些問題,用了2年的時間推出第一版產品。他認為,進入紅海市場,必須要確保自己的產品一出手就比市面上其他產品更優秀。事實證明,袁征的專註和耐心是正確的。

在產品研發的兩年間,袁征同樣沒忘了規劃商業模式。在收費方式上,Zoom使用免費增值模式:一對一會議完全免費,小組會議免費40分鐘。這讓Zoom很快打開了市場,而且為後續的可持續增長積累了大量線索。

Zoom也燒過錢。早期Zoom大力投入教育市場,拿下了美國top 200大學院校的絕大多數用戶。這些學生作為Zoom的老用戶,畢業后把使用習慣帶進公司,又自然地轉化了一批企業用戶。

短短几年,Zoom就成為北美最受歡迎的視頻會議系統,不僅受到資本追捧,還在上市之前證明了自己的盈利能力。創始人袁征也證明了,自己不僅是優秀的工程師,還是出色的商人。

Zoom Q1’21季度收入同比增長169%

經營企業是一個複雜的系統工程,創始人的經歷背景只是影響因素之一,甚至不一定決定公司的最後走向。

市場瞬息萬變,競爭殘酷無情。

在基本的商業邏輯面前,高管創業者和草根創業者誰也不比誰更佔便宜。抓住問題本質的草根能打贏漂亮仗,而經驗老道的大廠高管也有可能捉小放大而錯失良機。在創業的戰場上,到了用真金白銀投票的時候,世界從來不會為誰網開一面。

站在創業這條起跑線上,老油條和小牛犢各有優勢,也各有劣勢。在長達數年、數十年的長跑中,新人未必笑,舊人未必哭。

參考:

https://www.pcworld.com/article/3276605/essential-phone-fail-android.html

The Raise And Fall Of Peppertap

https://hackernoon.com/zooms-nine-year-path-to-overnight-success-dvfx32rf

【本文作者王王,由合作夥伴微信公眾號:硅兔賽跑授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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首發|好運達智創完成近億元A輪融資,基於視覺智能引領基建轉型升級

近日,軌道交通及裝配式建築行業智能工廠領軍企業「好運達智創」宣布完成近億元A輪融資,投資方為博信基金,雲岫資本擔任獨家財務顧問。本輪融資將主要用於軌道交通智能化生產線已有產品的規模化複製及裝配式新產品的研發。

首創軌交混凝土預製領域智能工廠,成為行業破局者

軌道交通是新基建中投資規模最大的領域。中國鐵路固定資產投資力度每年超過8000億元,城市軌交投資額近6000億元,但軌交行業上游混凝土預製領域仍非常傳統,幾乎完全依賴人工,上游生產端也面臨着人工成本高、效率低、廢品率高、材料浪費等諸多痛點,轉型需求迫切。因此,從2014年起,國鐵集團要求鐵路建設過程中達到智能化、科技化乃至無人化。

智者先行,故從者眾。好運達智創科技是以“智創工程”為核心的高新技術企業,是“中國製造2025”智能工廠軟硬件一站式解決方案的行業領軍者,創下了行業內的多個第一——在混凝土製品領域推出第一個裂紋智能檢測系統,建成軌道交通產業第一個智能工廠,第一個構建土木工程建設的精益管理體系,第一個推動基建行業走向無人化作業,第一個在軌道交通軌枕生產中運用PHM(故障預測與健康管理)技術監測設備狀態……

以好運達智創軌道交通產業混凝土製品智能工廠中的軌枕裂紋智能檢測系統為例。通過工藝創新,該系統可使軌枕表面裂紋檢測準確率從最初的99.2%升級到目前的99.95%。

首先,機器視覺系統可對軌枕表面的三維尺寸進行掃描,生成3D立體模型;同時,系統可在軌枕表面打印唯一身份標識,並生成軌枕外觀尺寸數據分析報告及檢驗批。在此期間,數據不可進行人為修改,不良品也將被自動分揀和淘汰。

好運達智創CEO鄭翼表示,整套軌道交通產業混凝土預製件智能工廠的解決方案,能幫助基建行業踐行机械化換人、自動化減人、智能化無人,在綠色安全生產的同時降本增效,給客戶帶來多維度的價值。

自建品牌共定標準,建立極高競爭壁壘

好運達智創在軌道交通智能製造領域擁有400多項技術專利。目前,智能工廠項目在基建領域遍地開花,進入國內眾多鐵路項目中,如京張鐵路、鄭萬鐵路、張吉懷鐵路、汕汕鐵路、鄭濟鐵路、京雄鐵路等。而好運達智創研發的京張高鐵雙塊式軌枕智能工廠項目更是曾獲中國國家鐵路集團公司“行業最高水平”的評價。

此外,好運達智創也幫助國內許多市政工程、住建工程等紛紛踏入“智能化”轉型的浪潮中。

作為先發者,好運達智創已打造17個標杆項目,制定了5項智能工廠團體標準。公司還成立軌道交通智能工廠聯盟,彙集了中交、中鐵建、中鐵等建設單位,專業委員會,智能製造骨幹企業及科研機構等機構的力量,致力於一起推動建築領域智能化無人化的落地。

目前,好運達智創已完成5代的技術迭代,以產品化的方式出貨,進入規模化複製階段。本輪融資完成后,好運達智創將立足軌道交通,拓展裝配式建築的生產環節,進一步增強好運達智創在國際國內基建領域的競爭力,致力於成為世界級智能工廠領導者!

博信基金董事長陳可表示:好運達智控科技通過混凝土產業的高端應用領域、軌道交通行業切入市場,在短期內形成了較高的壁壘,在完全具有自主知識產權的軟硬件系統的支撐下,成為軌交行業第一家,也是目前唯一一家全鏈智能工廠裝備供應商,創新性地使混凝土預製件製備能夠完全實現無人化生產、數據化檢測,大幅提升了我國在軌道交通領域的建造質量及建造效率。隨着人口老齡化進程加快,勞動力成本將不斷攀升。好運達所具備的強大科技實力及先發優勢,必定能提升基建領域的智能製造水平,減少勞動力緊缺帶來的挑戰。

雲岫資本董事總經理符志龍表示:相比汽車、3C等熱門場景,重勞動、高污染的基建場景更需成熟的自動化解決方案。過去,鄭總率領的團隊憑藉踏實肯乾的行事作風和過硬的技術應用已不斷獲取客戶信任,獲得規模化的訂單,未來,更將從千億級的軌道交通場景切入萬億級的裝配式建築市場,實現成為世界級智能工廠領導者的遠大願景!

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雷軍解憂小米的新煩惱

看小米破局如何互聯網業務

剛拿到高通驍龍888芯片首發權的小米,在雷軍看來並沒有在5G時代贏定了。

近期,小米CEO雷軍做了一個回顧小米過去10年的演講。“2020年,對我們每個人來說都是非常不容易的一年。前段時間,總有朋友問我說,‘這麼複雜的局面,我該怎麼辦?’”

實際上,小米這一年的成績還不錯。上半年手機賣了6400萬部,銷售成績增速很快;近期發布的Note 9,也在今天宣布發售13天銷量突破百萬的成績。然而,資本市場仍沒有在市值上給予足夠的認可,理由也很簡單,利潤率低的不像科技互聯網公司。

根據市場調研機構Counterpoint Research的數據显示:去年蘋果拿走全球手機市場66%的利潤,三星和華為都在10%以上,小米和其他企業則都不足蘋果零頭。

手機銷量好但不怎麼賺錢,着實讓雷軍很鬱悶。在走高端機路線之外,小米也在嘗試其他路線增加利潤率。

眾所周知,小米三大主營業務分別為智能手機、loT與互聯網服務。其中,小米硬件承諾利潤率不超過5%,IOT營收的還沒發展到時機,而互聯網服務僅用不到10%的營收,撬動了其超30%的毛利,“鐵人三項”中最瘸腿的互聯網業務成為小米的凈利潤主力。

根據小米2019年Q2-2020年Q1的三大業務的毛利潤佔比也可以看出,小米的互聯網服務的毛利潤佔比始終是第一位,而且還在逐步拉大與其他業務的比重,互聯網業務成為了小米的壓艙石。

但在2020年Q3,小米手機業務的毛利潤貢獻率達39%,反超其互聯網服務。這對於小米而言,通過手機與“用戶交個朋友”的目的達到了,但是在變現獲利比重上卻出現了下降,表明了目前小米在互聯網業務盈利模式後勁不足。

拆分一下小米原有的互聯網業務可以發現,小米的互聯網業務主要來源於遊戲、廣告和金融。可以發現,這三條業務線是建立在小米手機內,成為了小米手機生態的一環,但也正是由於“寄生”在小米手機的封閉式生態中,導致了其互聯網業務並不能完全觸及到外部生態的用戶,所以互聯網業務對於小米而言,雖然比重大,但發展受限,無法與騰訊、阿里這樣的巨頭相比。

為此,小米內,一場真正意義的互聯網的改革悄然開始。

互聯網業務大刀闊斧改革

小米的互聯網業務是在2018年,迎來了真正的轉折。

“我想出了‘鐵人三項’的模式,並且找到了一個‘捷徑’:當時硬件做的最好的是摩托羅拉,軟件做的最好的是微軟,互聯網最厲害的是谷歌,假如把這三家公司的精英全部湊在一起。是不是就能夠做成‘鐵人三項’呢?”

而其中的“互聯網”和“軟件”,成為了小米重點改造的對象。

同年的9月13日,雷軍發出內部郵件宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命。王川成為了小米的集團參謀長,負責各個業務部門的戰略執行。另外,原有的MIUI部、小米互娛、生態鏈部和電視部進行重組,成立10個新的部門,包含有4個互聯網部門、4個硬件部門,並在2019年又相繼成立互聯網第5部門和互聯網商業化部門,分別負責海外的互聯網業務和廣告業務變現,其中小米互聯網創新業務由互聯網第四部門的白鵬負責。至此,小米的互聯網業務部門多達6個。

這6個互聯網部門也成為了小米現在的互聯網生態核心,小米手機內,諸多大家熟知的小米應用也都來自於它們,比如小米錢包、小愛通信等。

除了以上6個部門外,小米也有一些比較特殊的部門或團隊,正在進行互聯網業務上的創新。比如美卓軟件設計(北京)有限公司,而這家公司從今年開始,逐漸成為了小米軟件的高產大戶。

說到美卓軟件設計(北京)有限公司(下面簡稱:美卓設計),其實大家都會有些陌生,但是很多米粉用過的紅米手機、小米手機、小米電視、MIUI V5和V6等多個軟硬件產品的設計,都有美卓設計參与。

據天眼查显示,該公司成立於2012年4月,美卓設計的天使輪投資方是雷軍。兩年後,小米集團併購了美卓設計,美卓設計正式成為小米集團的成員,並且美卓設計成為了小米的一個獨立部門。目前該公司的人員配置也極為豪華,由小米首席設計師朱印、小米聯合創始人王川和小米CFO周受資擔任公司高管。

作為資深用戶體驗設計公司,美卓設計主要是提供專業的產品設計解決方案。未加入小米前,其客戶不乏有:微軟、Google、HTC、聯想、愛國者、創新工廠、華為、金山網絡、用友軟件、百合網等國內外知名企業。

正式加入小米的美卓設計,其核心任務轉向為小米自家的硬件產品設計為主。

美卓設計的核心人物是朱印,現在是小米的首席設計師,自從他所領導的設計團隊加入小米后,改變了小米旗下的小米4以及紅米NOTE在設計方面備受吐槽的問題,從小米5開始,朱印領導的團隊開始參与了屬於小米真正意義上的手機風格的創作,並且也憑藉手機設計上的獨特創意,小米設計團隊曾獲得過2019德國IF設計獎。

從硬件的創作設計來看,朱印所領導的美卓設計的實力是實至名歸。作為設計師的朱印曾說過:如果你討厭什麼東西,應該改變什麼。透露出朱印對產品改表到底的決心,正是這樣的信念,讓美卓設計在接下來開發和設計軟件的發展上取得了突破。

從2018年開始,Tech星球發現美卓設計開始嘗試獨立App的開發,通過國家專利局可以查詢到,美卓設計開發的第一款App名為“百萬對戰”App,這是一款玩遊戲就能賺錢的遊戲產品,雖然發布后這款產品沒有跑出來,但這款產品的意義對於孵化新業務有着促進性的作用。

因為這款產品並沒有採用小米為前綴的頭銜去命名,而且在登錄方式和賬號體繫上也沒有使用小米的賬號,可以說這款產品正在嘗試去小米化。小米也沒有對這款產品進行宣傳和引流等措施。可以看做是小米首次對外部互聯網生態的一次探索。

也正是由於這一次的嘗試,讓小米在外部互聯網生態的發展勢頭上愈發猛烈,王川擔任的多家小米子公司,開始打造一批去小米化App參与到外部互聯網的戰事中。

小米互聯網業務也從打造內部互聯網生態,邁向了外部互聯網生態的發展。

發展去小米化的互聯網業務,成為新常態

小米正試行着內部和外部進行雙軌發展的互聯網生態。

2018年應該是小米互聯網雙軌模式發展的第一年。從2018年到2019年這段時間,小米先後推出了多款去小米化的App,比如“朕驚短視頻”、“念白FM”、“百萬對戰”、“想看資訊和明星實力榜”等多款產品,搶佔外部模式的互聯網賽道,而與之相互輝映的內部互聯網生態產品,則是“小米FM”、“小米幸運萬年曆”、“全民省錢購”等,繼續強化小米手機為核心的生態建設。

到了2020年,去小米化的進程再次加速,由美卓設計和北京瓦力網絡科技有限公司(下稱:瓦力)進行了產品的研發。

Tech星球通過AppAnnie和天眼查的數據,整理了一份小米在今年推出的App圖(不包含遊戲)。

通過該圖可以直觀的看出,小米的互聯網業務在今年迎來了高產,共推出14款App。其中去小米化的互聯網生態生產品多達8款,社交賽道上的產品有“啾咪星球”、“嘻瓜皮”、“ONE有引力”、“新島”等4款之多,可以看出小米在社交上,仍然想有所突破,畢竟當年的米聊App是最有可能打敗微信的產品,後面雖然持續更新,但也僅局限於小米用戶使用。所以小米的社交戰略仍然會繼續發展。

這8款新的產品可以看做是小米創造的“八仙“,希望它們各顯神通。這八仙產品分別為:

年初,由美卓設計推出了搞笑短視頻社區“嘻瓜皮”,這款產品主打幽默搞笑視頻、GIF泛娛樂內容,瞄準了Z時代的娛樂群體。

緊接着是今年5月推出的啾咪星球,這是一款語音交友的社交產品,是一款有電波匹配、語音交友、動態廣場、聲紋測試、多人房間、娛樂陪玩等功能的社交娛樂軟件,也是目前小米運營的比較好的一款產品,據七麥數據显示,啾咪星球在安卓端的總下載量達3200萬,近30天日均下載量為5萬。

隨後是在今年9月到11月間,又先後推出“ONE有引力”、“氫流瀏覽器”、“肆樣”、“新島”、“有顏直播”、“花漾直播”等產品。

ONE有引力App是一款定位為年輕人陌生語音社交的產品;新島App則是一款興趣社交產品;氫流瀏覽器是一款操作簡單的瀏覽器,在常規的搜索引擎外,增加了頭條搜索。這3款產品仍然由美卓設計研發。

瓦力開發的是“有顏直播”和“花漾直播”,目前這兩款產品還在測試階段。

這8款去小米化產品和內部生態產品共同構成了今年小米互聯網業務的發展趨勢,這種趨勢也將繼續延續下去。

除了這些新的創新產品外,小米在互聯網金融方面也進行了去小米化。在今年,“小米錢包”更名為“天星金融”,以此降低此前小米品牌給外部用戶帶來的局限性。

對於小米而言,新的互聯網業務也將在服務好小米手機內原有的用戶外,還會去吸引外部的龐大用戶,去小米化產品則是主力軍。通過觀察可以發現,這些去小米化產品集中在短視頻、社交和工具等熱門領域,一方面是因為這些市場還未飽和,還有機會去爭取,甚至可以在小眾領域上佔據優勢,另外一方面,像語音社交、直播等領域是變現最快的賽道,所以小米選擇在這些細分領域推出產品,也是希望在探索的同時進行變現,而不是打無休止的消耗戰。

小米作為互聯網的後來者,還在繼續探索,據一位接近小米的人士介紹,未來,小米還有多款新App將面世,以此來擴充現有的產品矩陣,通過邊跑邊學習的模式,希望能夠像小米手機那樣,在軟件上也有所突破。

長路漫漫,道阻且長

對於小米而言,成為大家認可的互聯網公司仍然要走一段路。

目前小米雖然對現有的互聯網業務進行了重組,並提上了優先級的地位,但是不足之處也很明顯。

當今主流的互聯網商業模式有:廣告、遊戲、電商、內容付費、金融等,小米到目前還沒有跑出一個現象級的產品。

作為一家互聯網公司,不能靠軟件和互聯網服務獲取更多的高毛利,讓外部投資者仍然會把小米當成一家硬件公司看待,這對於小米市值的進一步提升是一種阻滯,比小米晚兩個月上市的美團,如今其市值高達2萬億港元,小米則為6300億港元,可見資本更加青睞互聯網屬性的公司。所以這也是小米一直想打上互聯網標籤的原因。

如今,小米的手機業務已在多個國家佔據市場第一的份額,但眾所周知,雷軍曾承諾小米手機利潤率不會超過5%,如果像蘋果手機一樣打造一個軟硬件結合的生態,進而形成以軟件服務為變現能力的閉環,對小米的利潤前景無疑有重大提升。但前提是小米手機要在市場上佔據主導地位,並且有一個能夠適應大部分用戶的操作系統,當然小米在國內還不具備和蘋果一樣的優勢,所以小米現在的互聯網營收服務,主要是在手機上的廣告業務。

也是在2019年,由互聯網4部負責人白鵬組建的互聯網商業化部,開始進行手機廣告的運營。

廣告業務是個現金牛,是大多數公司重點發展的業務,但其風險就是穩定性不足,據國金證券在2019年初發布的報告显示,2018年8月以來,全網流量和移動流量,都呈現顯著的降價趨勢。這對小米來說,並不是件好事。並且廣告會成為用戶體驗上的一個不利因素,所以,白鵬認為,在為用戶精準推送廣告的同時,要優化用戶的體驗。

回望最近一年,小米選擇在海外重點發展的互聯網業務。起初,其軟件服務在印度等國家的發展和小米手機一樣穩紮穩打,但是隨着外部環境的變化,印度開始發布禁令,讓小米的軟件服務在海外最大的市場之一受到了波及。外部的不確定因素讓小米的海外互聯網業務成為了一個變數。

當然,小米的優勢也很明顯,方正證券的報告認為小米類似騰訊,同樣基於巨大終端吞吐量,通過控制硬件利潤帶來的性價比迅速積累、擴大用戶基數,帶來高活躍度、高轉化和高留存率的互聯網用戶群體,並最終實現流量變現。簡而言之,流量獲取的價格低。

對於小米內部成立不到兩年的互聯網部門以及其他的互聯網業務團隊,還有一定的時間去探索金融、電商、社交等多個領域的互聯網賽道,甚至通過5G時代,去打造一個現象級產品,例如小米已經明確了”5G+AI+loT下一代超級互聯網”的戰略方向。小米AIoT的平台設備超2.89億,米家App的MAU達4310萬。

另外,OTT互聯網收入成為小米互聯網收入的重要組成部分。12月9日,小米互聯網商業部總經理白鵬在活動上表示,小米OTT家庭用戶已突破3580萬家庭,擁有龐大的用戶基礎。OTT本身是最具潛力的廣告平台,天然的融合了傳統電視廣告與互聯網廣告的雙重優勢,在未來或成為小米互聯網廣告業務的又一現金牛。另外,白鵬表示,小米在今年的營銷收入預計會突破百億元。

而小米互聯網商業部AIoT商業化總經理雷笛也透露,未來小米不僅會在TO C,還會在TO B做好商業化變現。

堅持不懈地去做軟件和服務等互聯網業務至關重要,讓用戶不再局限於通過小米手機去用自家的服務,這也是一家開放式的互聯網公司要做的事情。

目前小米的行動已經證明了公司的互聯網屬性,如何得到更多人以及資本市場認可,那麼就要看小米接下來的行動。

對於小米現在剛起步的互聯網業務而言,未來的發展或許正如雷軍曾說過的那樣:手指穿桌子肯定是穿不透的,但是如果是針尖就很容易,所以要把力量集中在一點上穿透。

【本文作者陳橋輝,由合作夥伴Tech星球授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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谷歌、亞馬遜、YouTube的管理利器,適合創業公司嗎?

理想汽車創始人李想,在經緯億萬學院“組織與管理”模塊的分享節選,將理想5年多來最真實的組織實踐中的經驗和教訓進行了系統的歸納。

在這次分享中,李想特別提到了在踐行OKR這種管理方法時遇到的問題:

“我們2018年7月份的時候開始使用OKR,也走了個不小的彎路。因為當時講解OKR的書只有一本小冊子,這本書當時真是坑死我們了。後來我們才知道那本書根本不懂OKR,書中的方法可能適合非常小規模的公司,不適合我們一千多人的大團隊。萬幸,我們後來找到了另一本書,是約翰·杜爾寫的,叫《這就是OKR》,完整地講述了約翰·杜爾怎麼帶着谷歌學習OKR,以及谷歌怎麼使用OKR,甚至把谷歌的工具、方法論全講了出來。”

在開始今天的分享之前,對於OKR,我們還想提醒大家注意三個要點:

每個組織都有自己的發展模式,它的獨特性是由每個公司不一樣的人才結構決定。雖然很多公司在一開始都是通過克隆優秀的、基因相近的組織形態,但一定要做自己的適配和調整。並且要有足夠的耐心,因為這個周期很長,甚至一年都不一定能調整到位。

在OKR的運用中,如何設計目標(O)是非常重要的,這就是為什麼會存在“首席組織架構師”這個職位。如果一家公司的高管團隊對跨部門溝通很不滿意,試了很多方法都不奏效,那確實可以考慮OKR,但OKR也要求所有人,包括CEO自己,都要做到坦誠,並且以關注成長,來代替關注對錯。

組織的調整是用來解決問題的,很多公司之所以能調整成功,都是切實遇到了問題,然後基於這些問題開始思索,而不是沒事干天天想着如何調整組織。OKR也不是萬能葯,它適用於人才密度高的公司,對於工業化或者強運營的公司有時候不一定比KPI好用,因為後者需要的就是流程和管控。

今天,我們就跟大家分享一下關於這本書的讀書筆記,Enjoy:

1、什麼是OKR?

OKR是在全球知名科技企業界廣受追捧的一種管理工具,例如Google、Facebook、LinkedIn等都在使用。在國內,像理想汽車、字節跳動等一批人才密度高的新興企業也在积極運用。

OKR全稱為Objective and Key Results,即目標與關鍵結果法,旨在幫助組織進行目標管理和效率優化。它在1971年由安迪·格魯夫在英特爾公司開創,通過約翰·杜爾介紹給谷歌並在谷歌發揚光大。

約翰·杜爾也是一位傳奇人物。1999年的秋天,約翰·杜爾到訪谷歌,那時谷歌剛剛創業不久。約翰向谷歌公司投資了1180萬美元,持有12%的股份,因此加入了谷歌董事會,並在谷歌公司推廣和實施OKR系統。

谷歌公司創始人拉里·佩奇對這套方法大加褒揚,認為OKR是約翰在多年前送給谷歌的一份“厚禮”。谷歌作為市場上第18個搜索引擎,起步其實挺晚的,OKR幫助谷歌實現了10倍速增長,讓谷歌公司“整合全球信息”這一偉大使命變得更加觸手可及。

約翰·杜爾成功投資了Google、亞馬遜、網景、賽門鐵克等眾多科技巨頭,同時也在很多公司擔任董事。

OKR要求在一定周期內,為企業和團隊設定戰略和目標。具體操作中,需要先設定O(Objective),再配以多個KR(Key Results)。書中舉了YouTube公司在2012年的一次典型案例:

這個OKR當時的背景是,YouTube在內部剛剛確立“觀看時長”是整個公司最首要考慮的目標。把“觀看時長”設定為首要目標(Objective)並不容易,需要經過激烈的討論甚至爭吵,因為強調“觀看時長”對視頻平台而言帶來的影響可能是負面的,會導致收入下降,至少在初期階段是這樣的。由於當時YouTube廣告僅在視頻開始前播放,因此,較少的點擊率意味着較少的廣告,而較少的廣告則意味着更少的收入。

但YouTube有些高管認為,YouTube更重要的目標是給人們帶來快樂,而不是完成一個功能性的使命。比如關於教人們如何打領結的視頻,一個是1分鐘快速而精確的教你如何打領結;另一個視頻長達10分鐘,但是以幽默、風趣又搞笑的方式向你講述如何打領結,哪一個視頻應該被搜索置頂?

最終,YouTube選擇了把10分鐘視頻的置頂,因為純粹的功能性需求可以通過Google等搜索工具完成,而YouTube更重要的使命是讓用戶參与並互動,並且感受到快樂。

這場爭論爭吵了6個月,最終YouTube定下了以“觀看時長”為首要目標,並且推出了以“觀看時長”為衡量標準的新版本,這個版本基於算法為用戶進行推薦,旨在提高用戶的參与度和滿意度。

在2012年11月洛杉磯舉行的YouTube年度領袖峰會上,當時的YouTube技術負責人希希爾宣布了一個宏大的挑戰性目標:日均用戶觀看時長達到10億小時,這意味着YouTube要實現10倍速的增長,這是一項為期四年的OKR,包含一系列的年度滾動目標和隨季度遞增的關鍵結果(如上圖)。

2、OKR的核心特證

在上述案例中,包含了OKR的幾個核心定義:

●對於“O”(Objective and Key Results)來說:

1、必須是重要並且具體的,要有使命/意義感;

2、必須有強烈的行動導向;

3、目標可以分為兩種:必須達成型和願景型。

●對於“KR”(Key Results)來說:

1、關鍵結果必須明確定義;

2、要有明確的完成時間;

3、設定得不要太低,而是跳一跳能夠得着;

4、必須可以衡量。

在公司規模逐漸變大的時候,對於管理者來說,四個難題隨之而來:

如何能夠集中所有人的力量為了共同的目標而奮鬥?

如何將個人目標與團隊目標結合起來?

如何將定量目標和定性目標結合起來?

如何將短期目標和長期目標結合起來?

對於這四個管理難題,OKR提供了獨特的思維視角,這也是英特爾、谷歌等美國高科技企業熱衷於使用OKR管理系統,而不是傳統KPI、BSC(平衡記分卡)等方法的原因。

OKR的宗旨在於目標管理,而不是績效管理,KPI更重視考核結果和薪酬的結合,而OKR就是為了讓全公司集中力量來解決最困難的問題。

一項好的OKR設計需要自下而上的全員討論,激發員工自驅力,並且公開透明,打破溝通障礙,實現組織與個人的目標一致性。

約翰·杜爾在第一次跟谷歌高管們講OKR時,就明確說:目標(O)就是你想要實現的東西,不要將其誇大或縮小。根據定義,目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。如果設計合理並且實施得當,目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。

而關鍵結果(KR)是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的,但又必須是能夠實現的。最重要的是,它們必須是可衡量、可驗證的。

正如谷歌首位產品經理,後來雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣:“如果沒有一個具體数字可以衡量這些結果,那麼它就不能算是一個關鍵結果。”要麼達到關鍵結果的要求,要麼達不到這一要求,這中間沒有任何灰色地帶,也沒有任何懷疑的餘地。

在既定的考核周期結束時,通常是一個季度,將考核關鍵結果是否已經實現。如果目標是長期的,比如一年或更長時間,那麼就要隨着工作的進展而對關鍵結果進行相應調整。一旦關鍵結果全部完成,目標的實現就是水到渠成的了。如果目標沒有實現,那說明最初OKR的設計可能存在問題。

本質而言,OKR具備了四大核心功能:

1、明確和聚焦優先事項:高效率的組織應該聚焦最重要的工作,弄清楚什麼是不重要的。當管理團隊臨艱難抉擇時,OKR可推動其做出選擇。對於部門、團隊和個人來說,OKR是一種精準溝通的工具,能消除困惑,進一步明確目標,聚焦到關鍵的成功要素上。

2、保證團隊協同和聯繫:OKR具有透明性,上自首席執行官,下至一般員工,每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯繫起來,進而明確兩者之間的依賴關係,並與其他團隊展開通力協作。這種自上而下的協同,將個人貢獻與組織成功聯繫起來,為工作賦予了特定的意義。自下而上的OKR,則通過加深員工的主人翁意識,促進了個人的參与和創新。

3、責任追蹤:OKR中的KR是由數據驅動的,是量化的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估,令組織非常高效——所有這一切都是基於客觀數據,而非主觀感受。

4、充分延展和挑戰不可能:谷歌喜歡將OKR定得更加宏大,激勵每個人不斷超越之前設定的各種可能,甚至超出一般的想象力。通過挑戰極限和允許失敗,OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我。當然,這也要求一個組織的人才密度足夠高。

理想汽車創始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系統時說:2019年開始我們每周六上午是OKR的會,所有的總監及總監以上必須參加,每周review企業級OKR的關鍵進度。

我們還去優化了一些谷歌的OKR。很多人寫OKR的時候,很難寫出關鍵結果,不知道怎麼來分配自己事情的重要級、優先級以及關聯度。我們就增加了周報和日報,以每天為單位來訓練大家。而且意外收穫是當周報、日報出現后,我們的會議減少了70%,用於同步信息的會議基本上全取消了。

最重要的,堅定且認真的堅持。我們每天堅持使用,隨着對OKR的理解得越來越深,我們發現OKR不僅是網狀組織的目標管理工具,更是網狀協作的高效溝通工具。所以我們從OKR的設定,到執行追蹤,再到復盤,我們都非常認真。我們會花大量的時間來複盤,甚至復盤的時間比制定OKR的時間還要多10倍以上。沒有任何人可以不做這項工作,公司允許犯錯,但是公司絕不允許犯了錯以後不復盤。

3、OKR適用於什麼組織?

OKR在科技互聯網公司廣受歡迎,背後的一個重要因素是它非常適用於網狀組織結構。

拿理想汽車舉例,理想需要把不同行業的人組合在一起,包含汽車行業、手機行業、互聯網行業的人,寶馬、奔馳、小米、華為、摩托羅拉、阿里、百度的人,甚至是汽車銷售服務行業的人。過去傳統汽車廠商不做銷售和服務,而理想開始直營,所以又需要把汽車研發、生產、製造、銷售,以及互聯網的人都集合在一起,這就形成了複雜的網狀組織。

網狀組織和傳統工業組織相比,後者是線性管理,這導致很多要求都完全不一樣了。第一,網狀組織不再是頭部決策,因為太複雜、不可控了,這就要求每個人都必須要做決策,每個人也不應該再是螺絲釘。第二,每個人必須有非常強的能力和周圍的決策者進行連接。第三,每個人也都可以在這張網上不同的成長。

對於很多傳統組織模式來說,許多公司都有所謂的“7人原則”,即向上級直接彙報的下級人數最多不超過7人。但大部分科技互聯網公司都強調扁平化的組織,例如谷歌公司在某些情況下將這一規則變為,向上級直接彙報的下級最少為7人。

當喬納森·羅森伯格領導谷歌公司的產品團隊時,直接向他彙報的下級多達20位。這個数字越高,組織結構就越扁平——這意味着自上而下的監督層級會更少,一線員工的自主權也就更大,也就有着更適於培育重大突破的創新土壤。

但這樣一來,怎麼去管理呢?這時候OKR的特性就顯現出了優勢,OKR使這一切成為可能。在這樣的網狀組織中,要想高效運轉必須做到:

信息必須完全透明:整個公司需要知道核心目標是什麼,也就是OKR中的O,才能勁往一處使,而不是鬆散。

權力必須完全下放:這個下放不是指讓某個人來替老闆做決策,而是每個人都有權力做他責任內的決策。例如谷歌的OKR制定,並不是自上而下的,而是所有團隊都參与討論自己權責內的團隊和個人OKR,再去與整個公司連接。

組織必須關注成長:網狀組織是為了不扼殺創新而生,但創新一定也會帶來風險,因此網狀組織要關注的不是對錯,而是成長。

在當前的經濟環境中,變化才是常態,創新的速度大大加快了。所以公司不能再簡單地固守以往奏效的方法,並希望產生最好的結果。硅谷公司處於創新的前沿,但時刻也有被顛覆的風險,所以網狀組織結構和OKR應運而生,谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、聲田(Spotify)和Twitter等著名公司都採取了這種方法。

在規模比較小的初創企業中,員工需要朝着共同的方向努力。對這些企業而言,OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業,年輕的企業必須迅速成長。只有這樣,才能在資本枯竭之前獲得足夠的後續發展資金。顯然,結構化的目標可以給投資人提供一個衡量成功的標準:我們計劃生產這款產品,並通過跟25位客戶的溝通進一步明確了目標市場,同時也調研了他們願意支付的價格。

在中等規模和快速擴張的組織中,OKR則是通用的執行語言。OKR明確了預期:需要(儘快)做什麼,以及具體誰來執行。OKR讓員工的垂直目標和水平目標都能夠保持一致。

在大型企業中,OKR就像閃爍的路標,能夠在不同部門的員工之間建立聯繫,賦予一線員工特定的自主權,讓他們能夠提出新的解決方案。而且,OKR也能幫助最為成功的組織建立起更為遠大的目標。

在谷歌公司成立的早期,創始人拉里·佩奇每季度都會專門留出两天時間,親自檢查每一位軟件工程師的OKR,他能在眼花繚亂、不斷變化的項目中找出共性。隨着公司的擴張,拉里每個季度也都會安排一場馬拉松式的辯論,針對他所領導團隊的目標(O)進行深入討論。

谷歌一般會在一年的11月和12月,各個團隊和產品部門分別制訂未來一年的計劃,並將其凝練為OKR。次年1月,還會回過頭來複盤上一年的OKR,並在公司層面明確這就是最高戰略,按照谷歌的傳統,高管團隊還會對公司的OKR進行評分,進而明確找到那些沒有達標的部分。

在接下來幾周甚至幾個月的時間里,成千上萬的谷歌公司員工將會制定、討論、修改團隊和個人的OKR,並對其進行評分。員工擁有瀏覽公司內部網站的權限,以便於他們了解其他團隊如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯繫在一起的——如何融入公司的整體戰略。

如同李想說的,OKR是一個組織建設工作,它不是業務,所以O必須一把手親自參与、親自做,只要老闆做、高層做、總監做,所有的員工就一定會跟着做。時至今日,李想也一直在堅持,日報、周報、OKR都是第一個更新的。

4、OKR的錯誤示範

OKR的一大用處是,通過討論來確立目標,並且明確想要實現這個目標所需要的步驟、人力、物力,所以也就很容易判斷出每個員工提供了什麼價值。

所以OKR天然適合人才密度很高的科技互聯網企業,它是管理聰明人的利器。但對於充斥大量一般性事務、流程性崗位的傳統組織而言,OKR有時反而會造成混亂,因為“屁股決定腦袋”,傳統組織架構中的中下層員工未必能在一定高度看到全局,所以這時候更適合的管理方法可能是KPI。

OKR的一種失敗情況是,當目標(O)是通過頂層規劃好,再層層緩慢傳達下來時,由於缺少經常性的更新,O長期不變,或扔在一邊無人問津,或退化為机械的KPI,最終成為沒有意義的数字。

我們通過兩個完整案例,來剖析OKR的實戰過程中,前人走過的坑:

這兩個案例都來自硅谷創業公司減肥寶,但是在不同發展階段所面臨的問題。第一個案例是公司發展初期,遇到的問題是如何創建正確的O,與KR在傳達和協同中的問題。減肥寶的創始人阿爾伯特·李在復盤OKR時說:

當我們開始實施OKR時,遠比預期要困難得多。我們之前沒有意識到做下面的工作需要花費多少心思:創建正確的公司目標,然後對目標進行分解,再層層建立關聯,並激勵員工的行為。我們發現,在高層次、戰略性思維和更細緻的指令溝通之間取得平衡,是很有挑戰性的。

自從我們獲得了A輪投資並擴大了領導團隊的規模之後,我們工作的領域也就隨之擴大了。在推動問責制的過程中,我們為每位領導者都設定了一個宏大的目標。我們也為員工創建了公司的OKR,但不是直接將員工與我們的OKR進行匹配——這麼做是不進反退的。有些目標太過狹隘,而有些又太模糊。很快,我們有了一大堆的公司OKR,但是對公司來說,最重要的是什麼?我們得到了樹木,卻失去了森林。

當公司的人數從10人增加到30人的時候,我認為生產效率會提高200%,但我低估了規模的擴張減慢效率提升的程度。由於工程師團隊每周都要在不同的項目之間進行輪換,這大大降低了他們的工作效率。在每次中斷之後再重新回到特定的產品項目時,他們不得不問自己:如何重新開始?從公司的經營收入來看,升級軟件版本的工作尤為緊迫,但開發工作卻不得不時斷時續。

我感到超級沮喪,我們雇了這麼多有才華的人,花了那麼多錢,但公司卻沒能走得更快。市場部的OKR是利用個性化电子郵件進行定向推送,這成為公司的重中之重。我們的目標是精心設定的:希望將一定數量的當月活躍用戶推到我們的博客中。其中,一個重要的關鍵結果是通過电子郵件增加點擊率。但問題在於,市場營銷部門中沒有人想到需要通知工程部門,而工程師們也已經設定了他們自己的當季優先事項。沒有工程師的支持,這個OKR在開始之前就註定要失敗了。而且更糟糕的是,直到這個項目死掉,阿爾伯特和我都沒有發現它註定會失敗——這個項目在一個季度后就下馬了。

這次失敗給我們敲響了警鐘。我們發現:團隊之間需要更多的協同。我們的OKR系統設計得很好,但在執行方面卻出現了短板。當各部門需要互相依賴以獲得重要支持時,我們卻沒能及時明確各部門之間的這種依賴關係。協同有時也像是碰運氣,經常需要在規定的期限內完成。我們並不缺少目標,但我們的團隊一直在不斷地相互背離着。

在接下來的一年,我們試圖通過為執行團隊定期召開會議來解決這個問題。每個季度,部門的負責人都會提出他們的目標並確認相互之間的依賴關係。在一些最基本的問題得到答案之前,沒有人會離會,比如我們是否滿足了所有人的需求?團隊是否擴張過度?如果是這樣,我們如何使他們的目標更貼近現實?

不過,協同並不意味着冗餘。在我們公司,每個OKR都對應着一個單一主體,其他團隊則根據需要進行聯合和協同。在我看來,共有OKR在很大程度上削弱了問責制。如果一個OKR體系的實施失敗了,我不希望兩個人互相指責。即使兩個或兩個以上的團隊有同樣的目標,但他們的關鍵結果也應該是不同的。

預測一個全新市場是不容易的;在實際執行過程中,我們要麼瘋狂地超越標準,要麼瘋狂地錯過市場,忽上忽下,所以我們對OKR進行了相應的修改。我們開始把關鍵結果鎖定在最後期限,而不是收入或預期用戶,如“在2015年5月1日前發布減肥寶升級版”。在發布了某個產品特性並得到一些真實數據之後,我們會更準確地評估它的影響和潛在價值。這樣,我們在設定下一輪OKR時就可以更實際地對產出進行預測和延伸了。

第二個案例是減肥寶被運動服飾巨頭安德瑪(Under Armour)收購后,所面臨的協作問題:

隨着組織規模的擴大,協同的複雜性會呈現指數級增長。我們如何向400個人展示公司想要達到的目標,並幫助彼此進步與相互協同?我們怎麼才能夠讓每個人都朝着同一個方向前進呢?

在被收購幾周之後,減肥寶與安德瑪一起召開了一個20人的會議。安德瑪有自己的年度計劃安排,各部門負責人都會進行述職,提出他們當年的目標。

隨着會議的進行,我們驚訝地發現:安德瑪的电子商務團隊正指望從我們的應用程序中獲得大量流量,數據團隊認為我們會提供大量數據,媒體銷售團隊給我們新的廣告收入設定了金額。這三個團隊似乎對我們都有預先的期望,而我們對其他團隊的要求則一無所知。我們也無法領會他們的目標如何同我們的增長目標相協同,更不用說更大的公司願景了。無論從哪個角度看,其他團隊對我們的依賴都是我們不曾預料到的。於是,又回到了我們曾經經歷過的老問題上,我們根本沒有辦法把所有這些事情做完。

我們花了18個月的時間才理清了各部門之間的關係,以便與公司其他部門實現協同。倘若沒有OKR,我們是不可能完成這一任務的。首先,我們必須明確,在開發新軟件方面,我們的能力是十分有限的;然後,我們必須澄清自己的核心優勢。通過向健康聯盟分享我們高層級的OKR,我可以解釋為什麼某些項目需要分配這麼多時間、我們應該在哪些方面加倍努力以實現公司的最高目標。我說:“我向你們展示我們的OKR,如果你們看到有什麼遺漏,或者認為我們正在做的事情是錯誤的話,請一定要讓我們知道。”

我有點緊張,因為這是一種單向的公開透明,但它奏效了。其他部門開始認識到我們的局限所在,並相應地調整了它們對我們的期望。我們則通過尋找符合跨部門目標的項目來與它們保持協同。

聚焦和協同是同等重要的。在安德瑪收購我們3個月之後,我們終於推出了升級后的增強訂閱版本。如果不是能夠看到並承認自己的局限性,我們是無法完成這個目標的。“我們是不能把所有事情都做完的,我們必須做出選擇。”我們必須向公司表明:升級軟件版本是我們的首要目標,這個目標高於一切。

我們的工作仍在往前推進。在合併之後不久,四個應用程序中的兩個在運行跟蹤功能中使用了地圖,因為雙方在開發時沒有合作,所以使用了不同的方式與不同的供應商合作。這樣一來,除了明顯的低效率之外,我們的客戶體驗也會不一致。但值得讚揚的是,這兩個團隊都設計了月度檢查環節,以避免今後再出現同樣的問題。此後不久,我們在整個部門都實施了OKR。現在,我們都站在同一立場上。每個人都知道我們團隊的首要任務,這給了我們拒絕其他事情的自由。

組織的規模越大,OKR系統提供的價值也就越大。OKR除了使公司內部目標更加一致之外,協同還包含着更深層的含義,那就是始終保持你的目標相對於“北極星”(公司最重要的核心價值)的真實性和正確性。也就是說,你的目標必須對公司的核心價值做出實質性的貢獻。

說了這麼多,通過介紹谷歌和眾多硅谷公司的OKR實踐,約翰·杜爾的這本書給了我們很好的參考。

但回歸實戰,對於中國公司來說,無論是華為還是騰訊,都在管理工具層面做了很多新的探索,比如把KPI和OKR相結合來運用,机械式的照搬也會遇到水土不服的問題。總之,所有企業,無論是傳統行業還是科技互聯網,公司都應該儘力去擁抱更高層級的組織結構,沒有人願意只做一顆螺絲釘,每個人都希望在組織里持續成長,達成自我實現。

通過遇到問題、分析問題、解決、復盤、鞏固,這個過程會沉澱很多寶貴經驗,進一步變成每個公司的超級經驗庫。在一個變化越來越快速的時代,一個好的組織體系會成為一切的基石。

【本文作者,由合作夥伴微信公眾號:經緯創投授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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中國奢侈品牌「上下」獲意大利EXOR集團8000萬歐元投資,後者為法拉利股東

12月10日消息,愛馬仕集團表示已與EXOR集團達成合作協議,後者約定向「上下」注資8000萬歐元並將持有品牌多數股份。之後愛馬仕集團、EXOR集團以及「上下」創始人蔣瓊耳,將會共同作為股東來對品牌未來做出決策。

EXOR集團控股的公司中包括法拉利、尤文圖斯俱樂部和經濟學人集團,是歐洲最大的多元化控股公司之一。這也是EXOR集團首次控股奢侈品時裝公司。

「上下」在得到愛馬仕集團的注資後於2010年正式成立,定位是具有中國風格的生活方式奢侈品牌。對於長期堅持單品牌發展策略的愛馬仕集團來說,在中國創立新品牌是一次具有試驗性質的投資行動。

根據2013年路透社的報道,愛馬仕集團每年要為「上下」投入約1000萬歐元,但「上下」的年銷售卻未達到這一數額。而在2014年接受採訪時,愛馬仕前CEO兼「上下」品牌總裁Patrick Thomas則表示,「上下」預計要在2016年後才能實現盈利。

「上下」品牌目前在北京、上海、杭州、成都和深圳等城市開設有獨立精品店,香港和台北的門店則以店中店模式運營。此外,「上下」在2013年於巴黎巴黎六區的塞夫爾街開設首家海外旗艦店,與愛馬仕全球旗艦店隔街相望。

本月初,「上下」在成都開設了全球首家茶事空間,推出成都限定熊貓奶茶,可以看出「上下」對塑造多元化體驗的努力。 【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】

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剝離疫苗板塊后的華蘭生物,還能撐起800億市值嗎?

近些天,沃森生物因“賤賣”子公司爭議被卷上風口浪尖,市值一度蒸發140億元。與此同時,另一家疫苗龍頭股——華蘭生物也宣布了一件大事:公司的疫苗板塊將分拆上市了。

12月4日,華蘭生物公告,控股子公司華蘭生物疫苗股份有限公司(以下稱“華蘭疫苗”)創業板IPO申請獲深交所受理。

有業內人士對媒體分析稱,華蘭生物此舉或是為推動疫苗製品和血液製品兩個細分領域的分隔,從而突出主營業務,實現單個主體募集資金的限制。

今年,華蘭生物的股價可謂坐上過山車。從年初的24元/股一度漲至76元/股,翻了3倍不止,市值在8月一度高達1386億元。隨後又一路下挫,10月出現小幅回升。截至12月10日收盤,華蘭生物約42元/股,市值771億元,縮水近615億元。

在此期間,高管頻繁套現減持,根據華蘭生物11月7日發布的公告,范蓓、王啟平等7位高管,在5-11月合計減持72.40萬股,累計套現約3300餘萬元。此前,這7位高管已經於去年10-11月合計減持70萬股,累計套現約2500餘萬元。

值得注意的是,華蘭生物今年股價上漲,其中疫苗的拉動因素不可小覷。那麼,剝離了疫苗板塊之後的華蘭生物,市值還能重回“千億俱樂部”嗎?新的增長點有哪些?現在的股價下跌又暴露了什麼信號?

/01/

新冠疫苗概念何時兌現?

華蘭生物的疫苗產品,主要有流感病毒裂解疫苗、四價流感病毒裂解疫苗、甲型H1N1流感病毒裂解疫苗、ACYW135群腦膜炎球菌多糖疫苗、重組乙型肝炎疫苗(漢遜酵母)、A群C群腦膜炎球菌多糖疫苗。

其中,流感疫苗為華蘭生物貢獻了較大業績增量。今年,在多位專家、院士呼籲接種流感疫苗、警惕新冠疊加流感帶來的影響后,國內流感疫苗需求大爆發,搶流感疫苗堪比春運,一針難求,甚至催生了黃牛行業。

流感疫苗的批簽發量亦隨之大漲。中國食品藥品檢定研究院副院長張輝在8月30日開展的全國醫藥工業信息年會上表示,2020年流感疫苗的批簽發量預計將比2019年翻番,達到5000萬劑。

這讓華蘭生物等多家疫苗生產商迎來利好。西南證券研報指出,因疫情導致四價流感疫苗銷量大幅增長,今年前三季度,華蘭生物疫苗業務收入約11億元,接近翻倍增長。

從批簽發看,1-9月四價流感疫苗批簽發867萬支(+99%),三價流感疫苗批簽發176萬支,鑒於終端高景氣度,預計批簽發量基本實現銷售。從盈利看,前三季度疫苗業務預計實現凈利潤4.15億元,預計貢獻歸母凈利潤3.12億元(+105%)。

一手有流感疫苗撐業績,一手有新冠疫苗玩概念。在疫情全球肆虐的當下,新冠疫苗足以吸引世界的目光,讓相關企業“名利雙收”。

所以,早在今年3月,華蘭生物就宣布了研發新冠疫苗的好消息,還是滅活疫苗和減毒活疫苗兩種技術路徑同步進行。

“新冠疫苗研發,華蘭生物絕不能缺席。”華蘭生物董事長安康在兩會期間說。

安康表示,華蘭生物還密切關注着腺病毒載體疫苗和重組蛋白疫苗這兩種技術路徑,“這兩項如果有較好的進展,我們也會立即介入。”

這一度讓投資者充滿了期待。不過,投資者們從春天盼到了冬天,9個月過去了,當初宣布研發新冠疫苗的巨頭們,國內的國葯中生、科興生物的3款滅活疫苗都已經獲批緊急使用,海外的輝瑞、Moderna的2款mRNA疫苗都要在美國上市了,華蘭生物“密切關注”“不能缺席”的新冠疫苗,甚至連臨床試驗都沒進。

上個月,有投資者在“問董秘”上問華蘭生物:“很想知道公司對新冠疫苗研發到什麼程度了,很多研發新冠疫苗的公司都在公布一期二期三期的進展,貴公司為何一句‘正在研發中,謝謝’就完事了嗎?”

華蘭生物對此的回復是:“目前還在研發過程中,謝謝您對公司的關注!”

雖然研發遲遲沒進展,但華蘭疫苗此次的招股書,還特意擬募資7.61億元用於新冠疫苗的開發及產業化。除了新冠疫苗,華蘭疫苗還會募資用於流感疫苗開發及產業化項目(10.84億元)、凍幹人用狂犬疫苗開發及產業化項目(0.86億元)、多聯細菌性疫苗開發及產業化建設項目(2.74億元)、新型疫苗研發平台建設項目(2.90億元),共計24.95億元。

/02/

血製品板塊增速放緩

值得注意的是,疫苗如今在華蘭生物營收中的貢獻在逐年加大。2017年至2019年,華蘭疫苗分別實現營業收入2.85億元、8.03億元、10.49億元,複合增長率為91.88%;凈利潤-7688.16萬元、2.7億元、3.75億元。

一直以來,疫苗被視為“黃金賽道”,具有高成長性與中長期利好,尤其是近年來國產13價肺炎疫苗、2價HPV疫苗持續發力,將推動疫苗行業進入國產大品種時代。

因此,也不難理解華蘭生物為何急於將疫苗板塊分拆上市,這不僅將為公司提供更多的融資渠道,擴大行業知名度,也能最大限度實現股東價值。

不過,剝離了疫苗這個“明星業務”之後,華蘭生物還剩下什麼?

最主要的板塊就是血製品,華蘭生物在2019年年報中稱,公司是“我國血液製品行業中血漿綜合利用率較高、品種較多、規格較全的企業之一”。主要產品包括人血白蛋白、靜注人免疫球蛋白、人免疫球蛋白、人凝血酶原複合物、人凝血因子VIII、狂犬病人免疫球蛋白、乙型肝炎人免疫球蛋白、破傷風人免疫球蛋白等11個品種(34個規格)。

2019年年報显示,華蘭生物的血製品占營收比重為71.46%,疫苗製品佔比為28.19%。但血製品的毛利率遠低於疫苗,僅為57.14%,疫苗的毛利率則為85.03%。

並且,華蘭生物的血製品業務近些年似乎正在迎來增長瓶頸。2016-2019年,華蘭生物血製品營收增速分別為34%、14.5%、15.9%和9.8%,下滑趨勢較為明顯。

西南證券研報預計,華蘭生物前三季度血製品收入約19.6億元,同比減少6%,板塊凈利潤約6.6億元,同比減少16%。這一方面是因為上半年采漿量減少導致供給減少,另一方面是因疫情導致前三季度門診及住院病人減少,血製品需求量減弱,同時疊加血製品業務銷售費用有所增長。

值得注意的是,三季報亦暴露了華蘭生物“增收不增利”的困窘。2020年前三季度,華蘭生物實現營收30.73億元,同比增長16.46%;實現歸母凈利潤9.64億元,同比增長0.04%;實現扣非歸母凈利潤8.75億元,同比下滑1.93%。

披露三季報后,11月2日,華蘭生物早盤即低開低走,收盤跌停,市值單日蒸發93億元。

有業內人士坦言,血製品行業發展存在一定的瓶頸,快速發展的階段已經過去了,市場競爭也越來越激烈。

不過,亦有分析人士看好血製品賽道。比如天風證券鄭薇團隊認為,血製品作為處方葯,今年受到疫情影響需求有所下滑,和其他藥品一樣,預計隨着醫院門診量和手術量的恢復,在明年會有較好的恢復,加之新冠對醫生和民眾的教育,對於血製品的需求有望提升,整個血製品行業在短期供給有限,需求回升的背景下,有望迎來新一輪的高景氣。

/03/

靶向葯能成為新的利潤增長點嗎?

實際上,華蘭生物近些年也一直在努力拓展自己的業務板塊,比如瞄準單克隆抗體藥物發力。

單克隆抗體藥物多用於治療癌症與自身免疫性疾病,且價格不菲。由於具有靶向性強、特異性高、副反應小等優勢,如今,單抗已成為生物葯中增長最快的細分領域,世界範圍內,單抗藥物年銷售額總計達數百億美元。

華蘭生物在此領域的布局比較早。2013年,華蘭生物與股東共同成立華蘭基因,標志著正式進軍基因重組與單抗行業。華蘭生物持有華蘭基因40%股權。

目前,華蘭基因共有7個單抗品種取得臨床試驗批件,其中阿達木單抗、曲妥珠單抗、利妥昔單抗、貝伐單抗正在按計劃開展III期臨床研究,德尼單抗、帕尼單抗和伊匹單抗已經進入I期臨床研究。

“為公司培育新的利潤增長點。”華蘭生物在年報里這樣描述單抗業務。

但實際上,華蘭生物想在單抗領域搶佔一席之地並不容易。該領域已是強敵環伺,恆瑞醫藥、君實生物、百濟神州等頭部葯企已經憑藉多款成熟產品早早將市場瓜分。並且,各家還在不斷拓展自己產品的適應症。

在正在進行的2020年國家醫保談判中,這些頭部葯企為爭奪市場份額,更是降價廝殺激烈,恆瑞醫藥甚至在醫保談判啟動前,讓自家的卡瑞利珠單抗推出了援助項目。據媒體報道,該項目將在全國範圍內援助1萬人,援助后的費用約為3萬元/年,將原來12萬的年藥費砍到了腳踝。

行業“價格戰”打響,競爭對手適應症不斷拓展,這對華蘭生物這樣還在研发上投入重金、尚無成熟產品問世的“後來者”們頗為不利。

所以,總結來看,華蘭生物在剝離了極具成長性的疫苗板塊之後,餘下的兩大主業——血製品和生物葯,血製品受疫情影響陷入低迷,生物葯尚未問世行業“價格戰”已打響。那麼,這樣的華蘭生物還有多少含金量?還會不會被投資者看好?節點財經將長期觀察。

【本文作者節點財經,由合作夥伴微信公眾號:節點財經授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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“芯片荒”衝擊波:誰的災難,誰的機會?

“最近你們廠停工了嗎?什麼時候恢復有消息嗎?”

這是最近一段時間,一些上海大眾的員工見面時互相聽到最多的話。

誰也沒有想到,在國內疫情已經相對平穩的年底,上海大眾會陷入停產的尷尬局面。

“昨天還燈火通明,流水線晝夜不停,今天已經停產”,上海大眾儀征分公司的員工劉龍感嘆。

前两天他拍了一個停工的視頻,畫面中,一個偌大的車間僅僅開了幾盞燈,在燈光的邊緣,幾輛生產到一半的車架也靜靜地趴在生產線上,彷彿殘缺的肢體,荒涼而又冷清。

他把視頻傳到了一個短視頻平台上,沒想到這個視頻很快獲得了幾十萬瀏覽量、上萬收藏和幾千條評論。在評論中,還有很多像他一樣的上海大眾員工紛紛表示自己所在的工廠也停工了。

按照劉龍與其他上海大眾員工交流獲得的信息,不僅是儀征工廠停工,南京、寧波、上海的工廠也不同程度地受到了影響,有的工廠放假幾天,有的工廠則保持低速的生產。

工廠停工之後,對於按工時領工資的工人們來說,是一個不小的損失。在劉龍的周圍,有人在考慮利用短暫的放假時間去送外賣、或者開網約車。

而這一切的禍根都指向了一個關鍵詞——芯片。

為何缺芯

12月5日,這樣一條信息在網上引發關注——“由於芯片供應不足,上汽大眾從12月4日開始停產,一汽大眾從12月初起也將進入停產狀態。”

這條消息很快得到了大眾的證實。大眾汽車集團回應稱,新冠肺炎疫情帶來的不確定性,影響到了一些特定汽車电子元件的芯片供應。中國市場的全面復蘇也進一步推動了需求的增長,使得情況變得更加嚴峻,導致一些汽車生產面臨中斷的風險。他們表示,雖然芯片供應受到影響,但情況並沒有傳聞中嚴重,目前正在尋求解決辦法。

事實上,相比於外界,大眾一線的員工得到的消息更早。早在12月1日,大眾工廠的員工劉龍就聽說了“沒零件”的消息,甚至有傳聞稱要“放半個月的假”。

隨後,越來越多的工廠都傳出了ESP芯片和ECU芯片斷貨的消息。

工廠房價的通知也讓工廠員工們議論紛紛。甚至有一汽大眾的員工透露,由於缺少芯片,不同車型的工廠開始放假,“寶來(放假)5天,速騰4天”。

芯片斷貨影響的遠遠不止不止是南北大眾,而是整個汽車行業。按照一些媒體的報道,本田、吉利等工廠也出現了停工的情況。

蓋世汽車網的一份調查显示,在一份1600餘人次參与的調研中,48%的參与者表示其所在企業均遇到芯片庫存緊張、斷供或是漲價等情況,僅有17%的參与者認為目前供應一切正常。

圖片來自蓋世汽車網

隨着汽車智能化和電氣化程度的提升,各種芯片在汽車中的應用越來越多,發揮的作用也越來越重要。

一位汽車行業硬件工程師舉例稱,不僅是新能源汽車在利用智能化配件,傳統汽車現在也已經離不開各種芯片——從打開車門的那一刻起,各種傳感器、芯片都開始起作用,比如發動機控制器(ECU)、變速箱控制器(TCU)、電機控制器(MCU)、电子穩定程序系統ESP等等。

這次短缺的主要是ESP和發動機控制器(ECU)。“由於芯片斷供直接影響零部件供應商的生產。生產不了,交期延後,整車就沒法組裝下線。”

來自傳統汽車主機廠的人士何一認為,這次造成一些汽車工廠停工的主要是兩大汽車一級供應商——大陸集團和博世集團,兩家公司生產的ESP(电子穩定程序系統)和ECO(智能發動機控制系統)中的ECU模塊供應不上。

何一稱,對於主機廠來說,缺料就意味着有停線的風險,會給主機廠帶來較大的損失,“整車廠對供應商的缺料停線的罰款也是按分鐘計費的。”

但從目前來看,這次芯片短缺可能短期無法解決。

大陸集團稱,雖然已經通過擴大產能來應對意外需求,但所需的額外數量只能在6-9個月內提供,因此,缺貨的影響可能會持續到2021年。

博世也看到了某些零部件的供應鏈瓶頸,並認為無法躲避這種情況,不過,雖然市場競爭,但是他們依然與與供應商和客戶保持密切聯繫,以盡可能地維持供應鏈。

與出貨量較大的傳統汽車廠商不同,這次新造車企業似乎並沒有受到多大的波及。蔚來汽車、小鵬汽車、理想汽車均表示,目前沒有受到芯片短缺的影響。

“不過目前芯片有所漲價”,一位新造車企業內部人士提到。

而在何一看來,新造車企業之所以沒受波及,主要是幾家汽車銷量都不太高,所以庫存可能能支撐一段時間。

汽車电子產業鏈分為上中下游,上游是汽車半導體芯片及元器件廠商,比如恩智浦NXP、英飛凌Infineon、瑞薩Renesas,中游是博世、大陸等Tier1(一級供應商),下游則是主機廠。

這次問題雖然出在Tier1環節,但根源卻是上游的芯片及元器件廠商。

疫情是一個重要的原因。上半年疫情之下,由於汽車銷售下降,不少芯片廠商在產能方面降低了目標,也放緩了投資的腳步,導致汽車芯片的產能處於低位。而隨着下半年汽車消費的復蘇,他們的產能卻沒有及時跟上。

數據显示,儘管疫情影響,今年前 11 個月,中國汽車銷量預計將突破 2200 萬台,與去年同期相比僅下滑 3 個百分點。

“國內從2月逐步復工開始,每月乘用車銷量基本處於穩步上升趨勢,然而芯片供貨周期一般是13-18周左右,意味着現在的芯片供應都是疫情嚴重時候下的訂單,可能出於各供應商的保守判斷,原有訂單不足以滿足現在的供應。“何一分析,12月份也是2020年的最後一個月,各大整車廠都在拚命趕進度,達成銷售目標,這進一步加大了車載芯片的需求。

今年消費电子行業對於芯片的需求大幅度增加,也加劇了芯片的短缺。

“在5G技術發展推動之下,今年消費电子領域對芯片的需求在快速增加,芯片產能遇到挑戰,搶佔了部分汽車芯片的產能。”中國汽車工業協會副秘書長兼行業發展部部長李邵華此前表示。

所以,各大晶圓廠訂單飽滿。比如意法半導體,過去一段時間MEMS和傳感器以及一些型號MCU需求強勁,16-20周標準的交期被拉長至24-30周。

在業內人士看來,最近芯片短缺時有發生,只是這一次比較嚴重。這也與最近一段時間芯片行業的幾個突發事件不無關係。

10月20日,朝日化學集團的子公司朝日化學微电子有限公司(AKM)的矢岡製造所的工廠AKM晶圓工廠發生火災。時隔2天,該工廠又發生了一場大火,造成部分牆體與屋頂倒塌。

AKM工廠發生火災,圖片來自網絡

由於受損嚴重,這場大火使得該工廠至少在半年內無法恢復生產,停產時間甚至可能長達一年。

按照業內人士的說法,AKM是小眾芯片,短期內較難替代。而且AKM的產品主要集中在車載等高端應用中,即使是替換,也需要很長的時間。因此在火災之後,不少整車工廠開始搶貨,導致AKM產品供不應求。

企業視頻通訊服務商ZOOM也因此受到牽連。該公司開發和銷售的幾乎所有主要產品都使用AKM生產的电子零件。他們表示,受火災影響,將很難採購要使用的电子零件,“從下一個財年開始,這將對ZOOM研究、開發、生產和銷售產生重大影響。”

在11月份,意法半導體在法國的三座晶圓廠均發生工人罷工事件,罷工涉及了意法半導體的8英寸晶圓廠、12英寸晶圓廠以及氮化鎵工藝技術工廠。

意法半導體是業內半導體的巨頭之一。據Strategy Analytics統計,全球車載MCU 安裝量超25億,平均每輛汽車安裝 25~30個 MCU,意法半導體佔據8%的市場份額。

屋漏偏逢連夜雨。11月底,全球電阻產能排名第四的華新科馬來西亞廠因員工感染新冠肺炎病毒,導致工廠自11月23日開始停工三周。東南亞第二波疫情不僅影響了華新科,外界還擔心馬來西亞會對當地的生產加強管理,導致更多的工廠受到波及。

恰逢汽車电子產業對電阻芯片的需求回升,這又給了芯片行業一次重擊。

受影響的遠不止汽車業

事實上,缺芯不止發生在汽車行業,今年下半年以來,尤其是從秋季開始,芯片行業都迎來了需要激增的情況。

“從今年9月份起,沒有一天不加班”,一家芯片貿易企業的員工楊洋表示,她的工作主要是負責對接銷售,將外來的訂單下給各個供應商。

除了工作加班,周末還需要加班。即便如此,她還是有干不完的工作。在以前,他們公司的銷售人員需要出去找客戶,而今年以來,光維護老客戶就已經忙不過來了。“有一家客戶前10個月才下了80K的訂單,最近一個單子就下了800K。”

楊洋所在企業,今年遇到了多年未見的芯片行情。在往年,秋冬季也是芯片行業的旺季,但是最多持續到12月就結束了。

但是今年,訂單量增長速度令人咋舌,“就算我們現在停止接單,現在的單子都能排到明年8月份。”

在訂單激增的情況下,行業內開始爭奪芯片封裝廠的產能。據楊洋了解,目前她自己對接的一些工廠交貨日期已經從原來的3-4周延長到了20周左右。

為了給客戶爭取到多一點的產能,最近她也不得不出差,直接坐到對方的辦公室里,現場辦公。

11月中旬,楊洋剛剛去了一家工廠,“從電話里就聽出來對方不願意讓我們過來”,但她還是硬着頭皮去待了一周,最終多“磨”出了15%的產能。

但最近要產能越來越難了。有次,“磨了幾個小時嘴皮子,才要到了2KK”,她覺得這點產能“不夠塞牙縫”,但這已經不容易了,對方也是看在合作多年的份上才給的,不然“等以後淡季了,也不好意思求分點訂單。”

訂單供不應求的結果就是漲價。楊洋手頭的訂單報價普遍較往年漲了50%。事實上整個芯片產業鏈的價格都在上漲。

11月27日,全球車規級芯片領軍企業NXP(恩智浦)發布漲價函,他們聲稱,受新冠疫情影響,NXP面臨產品嚴重緊缺和原料成本增加的雙重影響,決定全線調漲產品價格。

11月30日,日本汽車电子製造商瑞薩电子向客戶發送產品提價通知,提價生效日為2021年1月1日。

12月3日,由於MCU(微控制單元又稱單片機)缺貨嚴重,台灣五大MCU廠——盛群、凌通、松翰、閎康、新唐同步漲價。

在AKM火災發生后,其產品線均出現價格上漲,某些芯片產品甚至出現了60-80倍的漲幅。

高端音頻製造商 Millennia Media的CEO La Grou曾表示,該公司使用的每個AKM部件——ADC、DAC、ASRC和接收器都在漲價,甚至價格驚人,比如原本5美元的AKM零件,報價已經漲到110美元/個。

由於AKM芯片緊缺,導致佳能、尼康和索尼擔憂出現相機可能缺貨的問題,從而使得相機價格上漲,因此,上述幾家公司還撤回了黑色星期五的促銷活動。

芯片價格上漲還出現在手機領域。據媒體報道,從12月1日開始,三星原厂部分型號的攝像頭芯片開始漲價,最高漲幅高達34.8%,其背後則是8寸晶圓產能緊張。

8寸晶圓除了影響攝像頭芯片,對於射頻芯片、指紋識別芯片、圖像芯片、傳感芯片、電源管理芯片都有很大的影響。

11月份,據外媒報道,手機芯片的缺貨影響到了蘋果。由於某些關鍵 IC 芯片短缺,導致部分手機無法組裝。其中iPhone 12系列智能手機電源管理芯片嚴重缺貨,iPad、Apple Watch等蘋果硬件產品的電源管理芯片供應也同樣緊張,導致訂單等待時間延長。

外界預計,芯片的缺貨對於蘋果的供應鏈及其 2020 年智能手機的整體年度出貨量產生影響。

芯片缺貨還影響到了顯卡廠商英偉達、AMD以及索尼、微軟的新一代遊戲主機銷售。

今年9月份,英偉達正式發布了基於新一代安培架構打造的RTX 30系顯卡,RTX 30系對比上一代的RTX 20系整體性能提升了2倍,能效比提高了1.9倍,因此用戶翹首以盼。

但很快人們發現,他們面對的是英偉達的高端顯卡歷年來最嚴重的缺貨。

自發布3個月以來,性價比較高的RTX 3080、RTX 3070一直處於缺貨狀態,一卡難求。而被譽為“走量擔當”的RTX 3060Ti也處於嚴重的溢價狀態。

近期NVIDIA公司CFO科萊特·克雷斯表示,NVIDIA正面臨一些供應上的限制,無法滿足2020年第四季度的市場需求。他預測,由於目前市場的需求的確大大超出了顯卡芯片供應的範圍,加上整個行業的產能限制和較長的周期,產品供應可能需要幾個月的時間才能滿足需求。

除了英偉達外,AMD 剛剛上市的 Radeon RX 6800 系列也面臨着類似的問題,據了解由於客戶太多,競爭激烈,AMD僅僅分配到了15萬片晶圓產能,這已經達到了台積電給的配額的上限。

作為遊戲主機的芯片提供商,AMD芯片的產能缺乏還引發了遊戲機的搶購。11月份,索尼PlayStation 5(PS5)和微軟Xbox Series X / S(XSX)遊戲主機開售以來在全球都引發了搶購潮,比如在日本PS5開售當天由於預購量太多,線下門店沒有任何現貨。

原本售價3000多元的機器,在淘寶上被炒到了5000-9000元。

按照微軟首席財務官Jeff Stuart的預測,Xbox Series X / S的缺貨問題至少將持續至2021年4月。

在訂單量大漲的情況下,芯片價格上漲的情況下,一些暗地里的生意開始冒頭。

“有的廠商訂單很緊急,等不了排隊,只能從現貨平台高價買”,楊洋表示,這些現貨平台的訂單來源往往有些不可言說之處,比如有些採購方的採購人員會在下單的時候多下一些,一部分是其所在的公司需要的,還有一部分就是給現貨平台的訂單。

採購人員多下訂單是一個“一箭雙鵰”的手段,一方面可以給現貨平台供貨,另一方面還搶佔了工廠的產能,導致有些企業拿不到產能時被迫轉向現貨平台。

芯片代工廠成最大贏家

而從根源來看,芯片代工廠們成為最大的贏家。

台積電今年前10個月的營收同比增長明顯,增幅均超過了10%,最高時更是達到了53.4%,前10個月的營收已超過了去年全年。

台積電預計,其2020年的營收在452.3億美元到455.3億美元之間,較2019年增加100多億美元,同比增幅超30%。

另一家代工廠聯電的財報也显示,在今年前11個月,其合併營收同比增長19.8%。市調機構集邦諮詢發布的預測,聯電四季度營收約15.69億美元,同比增長13%。

在A股上市的芯片代工廠商長電科技前三季度實現收入187.63億元,同比增長15.85%,盈利7.64億元,同比暴增520.17%,

在資本市場上,芯片代工廠們的股價也創出新高。12月7日,截至美股收盤,台積電股價報收106.39美元,總市值5518億美元,年內市值漲幅接近90%;而聯電的漲幅更為驚人,超過了250%。

聯電最近一年股價走勢圖

在A股市場,芯片集成和封裝測試服務提供商長電科技、楊傑科技等公司的股價在年內也上漲了超過100%。

“芯”機遇

隨着汽車對於芯片需求量的大幅度增長,汽車芯片市場帶來了新的機遇,面臨着新的變化。

過去,車載芯片被恩智浦、英飛凌、德州儀器等傳統汽車芯片巨頭把控。但隨着汽車智能化程度不斷提高,涉及到與用戶交互越來越多,因此之前在消費領域的芯片巨頭比如高通、英特爾、英偉達也紛紛切入汽車芯片市場。

以高通為例,其涉足的汽車芯片包括車機芯片、自動駕駛芯片等領域。

在車機芯片領域,2014年高通發布602A車機芯片並與奧迪等車企簽署了合作,2016年又推出了820A車機芯片,在目前銷售的不少車型比如小鵬P7、理想ONE、比亞迪唐EV、路虎發現運動版都搭載了這一芯片。

在自動駕駛芯片領域,2017年的時候,高通首次披露了其研發自動駕駛汽車芯片的計劃。並在當年9月,高通推出了9150 C-V2X芯片,可允許汽車與汽車或信號燈等基礎設施之間互相溝通,並能與5G和其他高級駕駛輔助系統(ADAS)傳感器兼容。2016年12月,加州機動車輛管理局(Department of Motor Vehicles)向高通頒發了加州測試自動駕駛汽車許可。

2019年初,高通發布了自動駕駛平台Snapdragon Ride,支持L1到L5級別的自動駕駛,高通表示,到2023年,他們的汽車芯片將用於量產的自動駕駛汽車當中。

在初入汽車芯片領域時,高通採取了收購的策略。2016年,他們發起了半導體行業有史以來規模最大的一筆交易——宣布以390億美元的價格收購恩智浦(NXP)半導體公司,不過由於各方面原因這一交易最終失敗。

相比之下,英特爾成功通過收購進入了這一市場。2017年英特爾宣布,以153億美元收購以色列自動駕駛技術公司Mobileye,並與英特爾的自動駕駛事業部(ADG)合併,形成新的自動駕駛部門。

這一收購讓英特爾在自動駕駛領域前進了一大步。2019年,自動駕駛芯片成為英特爾最大增長的業務板塊,營收同比增長26%,佔領全球輔助駕駛芯片市場70%的份額。

2020年4月,英特爾宣布,Mobileye的EyeQ芯片已經賣出5400萬枚,被搭載在全球超過5000萬輛汽車上。

通過GPU業務切入,英偉達在自動駕駛芯片領域也佔有一席之地。2015年,英偉達發布了Tegra X1打造的全新智能汽車處理平台DRIVE PX。2016年9月的英偉達對外公布了比Drive PX更先進的Xavier平台,稱其可以提供L4自動駕駛能力的技術。

2019年,英偉達又發布了面向汽車行業的Orin,單片運算能力可達到每秒200TOPS,性能是Xavier的7倍,能夠覆蓋從 L2 級到 L5 級完全自動駕駛汽車開發,將於2022年開始量產。

在國內,今年9月,理想汽車與英偉達宣布達成合作,旗下汽車將搭載英偉達最新一代的Orin系列芯片。

除了消費电子芯片巨頭跨界,在國內也迎來了國產替代的機會。

目前,國內汽車芯片主要以進口為主。據萬聯證券,國內汽車芯片進口率高達95%,其中動力系統、底盤控制和ADAS等關鍵芯片均被國外巨頭垄斷。

11月26日,在2020中國汽車供應鏈峰會上,長安汽車採購中心總經理閔龍提到,由於經濟下行疊加疫情影響,供應鏈上下游企業生產大面積中斷、營收劇減、經營惡化;停工及資金鏈緊張,導致部分關鍵部件及原材料出現漲價潮,如硅金屬、电子芯片等;貿易戰造成部分企業被制裁,芯片、電容等卡脖子件存在斷供風險,關鍵部件自主可控成為當務之急。

根據前瞻產業研究院的數據,2019年恩智浦、英飛凌、瑞薩、德州儀器和意法半導體保持汽車芯片廠商的前5名,這五家企業的市場份額佔比合計達50%。

圖片來自前瞻產業研究院

不過近年來,國內廠商也紛紛在汽車芯片領域開始發力,其中包括部分汽車主機廠。

比如比亞迪。2004年,他們成立了全資子公司深圳比亞迪微电子;2005年,比亞迪組建了IGBT研發團隊,正式布局IGBT產業。到了2008年,又以1.71億元收購了中緯積體電路(寧波)有限公司,並更名為寧波比亞迪半導體有限公司。

2009年9月,比亞迪第一代IGBT芯片研發成功。到目前為止,其IGBT芯片已經更新到了第四代,月產能達到5萬片,預計到2021年可達到10萬片/月。

2019 年,比亞迪在國內車規級IGBT 模組市場份額18%,排名第二,僅次於英飛凌。

因此,在此次大眾汽車受到芯片不足的影響時,比亞迪表現淡定,稱公司在芯片等方面有一整套產業鏈,不僅可以充分自給,還有餘量外供。

2020年5月和6月,比亞迪半導體完成了A輪和A+輪融資,吸引了紅杉資本中國基金、中金資本入股,總融資金額高達27億元,估值也從75億漲到300億元。

另外北汽、上汽、吉利也都紛紛與芯片廠商聯手,入局芯片市場。北汽產投與Imagination集團共同簽署協議,合資成立北京核芯達科技有限公司;吉利集團與Arm中國合資建立了湖北芯擎科技;上汽與英飛凌合資組建IGBT企業上汽英飛凌汽車功率半導體(上海)有限公司。

新造車企業中,理想和蔚來均已搭建自動駕駛團隊,並開始了自動駕駛芯片自研進程。

而地平線等一批非汽車行業企業也瞄準了汽車芯片。

地平線在2019年8月推出征程二代,成為了國內首款車規級AI芯片。今年9月,地平線發布了新一代高效能芯片征程 3,支持 L3-L4 級自動駕駛,此外地平線還計劃推出性能更為強勁的車規級AI芯片征程6。

今年以來,汽車芯片行業也迎來了政策的利好。2020年9月19日,由國家科技部、工信部共同支持,國家新能源汽車技術創新中心作為國家共性技術創新平台牽頭髮起的“中國汽車芯片產業創新戰略聯盟”。目標是推動構建完整的關鍵汽車芯片自主供給體系和內循環格局,保障產業鏈的安全性和穩定性,提升國內汽車芯片產業的核心競爭力。

不過芯片國產替代進度並非一蹴而就。由於涉及到車輛安全問題,車規級芯片製造工藝和可靠性等方面要求較高,而且還需要嚴格的測試,這些都需要時間。

不過好的一面是,雖然目前國內的芯片雖然與國外水平仍有差距,但也正逐步獲得市場的認可,比如比亞迪、傑發科技等企業已經開始打入了產業鏈。

太多人在期待中國汽車芯片逆襲的那一天。

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