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總部位於德國柏林的外賣配送巨頭 Delivery Hero 是在中東地區本地運營規模最大，也較為成功的跨國互聯網公司之一。2019年，該公司在中東、北非和土耳其的收入接近8億美元，同比增長126%。這幾乎是 Delivery Hero 全球業務總收入的一半。

而2020年，僅在前9個月，Delivery Hero 在中東的營收就高達7.25億美元，第二季度，中東多國爆發新冠疫情，一些國家採取了社交隔離措施，這反倒助推了 Delivery Hero 在中東的業務擴張，有研究機構表示，Delivery Hero 今年在中東地區的總營收有望首次突破10億美元。

這家公司目前的市值接近250億美元。從集團層面看來看，今年 Delivery Hero 在中東地區的業務收入有望占集團總收入的三分之一。

更重要的是，中東區是 Delivery Hero 唯一一個連續兩年經營利潤（EBITDA ,也稱息稅攤銷前利潤）為正的地區市場。2017年，Delivery Hero 在中東的經營利潤為2400萬美元，2018年則為1800萬美元。而到2019年，中東區經營利潤一度猛增至7000萬美元。而2019年，Delivery Hero 在集團層面的經營利潤為-2200萬美元。

為什麼中東成為了 Delivery Hero 全球業務中獨樹一幟的存在呢？其實它的方法簡單而粗暴：大規模收購本地優質企業。

從2015年到2020年，這家德國公司在中東已經花費超過12億美元收購本地互聯網公司，一舉成為該地區最大的科技初創企業買家。中東歷來不是創投的熱點市場，幾年來超過一億美元的收購和交易屈指可數，而 Delivery Hero 直接參与了其中的四筆交易。

伴隨着 Delivery Hero 在中東規模的不斷擴張，Delivery Hero 的投資策略也發生了一些變化，起初，Delivery Hero 只會投資或收購外賣及 ToB 的食材配送平台。但在今年8月後，Delivery Hero 的投資觸角開始伸向其他領域，比如，阿聯酋雜貨配送平台 InstaShop。

幾年間，Delivery Hero 從一個“外來戶”，迅速變成了中東新零售和配送領域不容小覷的霸主。為了更好的了解這家德國外賣巨頭的中東棋局，我們有必要盤點一下 Delivery Hero 近年的“累累戰果”。

試水 Yemeksepeti：進軍土耳其

2015年，Delivery Hero以5.89億美元收購了土耳其外賣平台 Yemeksepeti。這是土耳其有史以來最大的針對互聯網初創企業的收購案。

Yemeksepeti 創立於2000年，是中東地區最早的外賣點單平台。它在土耳其、阿拉伯聯合酋長國、沙特阿拉伯、黎巴嫩、阿曼、卡塔爾和約旦都有服務網點。

截至被收購前，Yemeksepeti 每月的訂單量可達到300萬單，並且公司已經實現盈利，在被收購前，Yemeksepeti 還從 General Atlantic，Endeavor Catalyst 以及 Mena Venture 等世界級和區域級投資者處獲得過多次融資。被收購后，Yemeksepeti 繼續保留原品牌和原管理團隊，Delivery Hero 以財務投資者身份出現，並不參与公司日常運營。

再下Carriage：財務自由不是夢

2017年6月，就在 Delivery Hero 整體上市前夕，這家德國外賣巨頭還“馬不停蹄”地收購了一家科威特外賣平台 Carriage。頗為傳奇的是，Carriage 被收購時成立還不滿14個月。原本，Delivery Hero 在科威特收購了一家名為 Talabat 的食材配送平台。但在 Carriage 成立后，Delivery Hero 發現，這家新生品牌競爭力極強，迅速奪走了原本屬於 Talabat 的市場份額。和 Talabat 相比，Carriage 最大的特點是自建了一支送餐和物流配送團隊，這就保障了外賣和物流服務的時效性。僅僅14個月的功夫，Carriage 不僅在科威特本土紮下了根，還把業務拓展到阿聯酋和巴林。眼見 Talabat 無法戰勝 Carriage, Delivery Hero 乾脆把迅速成長的 Carriage 買了下來。

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公開資料显示，Delivery Hero 先支付了1億美元收購 Carriage 平台，隨後又單獨給創始人團隊追加了1億美元的補貼，這樣一來，Delivery Hero 相當於花兩億美元幫助年輕的 Carriage 團隊實現了財務自由。要知道，2016年 Carriage 草創時，創始人手裡的啟動資金還不到130萬美元。

自從 Carriage 被收購后，該公司就再未公開過新的融資情況。而今年，Delivery Hero 進行了一次業務整合，將 Talabat 和 Carriage 的運營業務徹底合併。

投資 Zomato：和“實力派”掰手腕

2019年，Delivery Hero 收購了印度外賣配送企業 Zomato 在阿聯酋的業務，再此之前，Zomato 已在阿聯酋運營超過6年時間。Delivery Hero 為這次收購一共支付了1.72億美元，同時，Delivery 還向 Zomato 的全球業務投資了5000萬美元。

在收購完成時，Delivery Hero 表示，收購 Zomato 的阿聯酋業務將為其中東業務增加120萬份月訂單和200萬美元的月收入，這將進一步強化 Delivery Hero 在中東的領導地位。

並且，和土耳其的 Yemekspeti 一樣，Zomato 在阿聯酋也保持了獨立運營的地位。

收購InstaShop：進軍便利店行業

今年早些時候收入囊中的 InstaShop 是 Delivery Hero 在中東最“跨界”的收購項目，這是這家德國公司在該地區收購的第一家便利店配送企業，而Delivery Hero 之前收購的都是食品配送初創公司。

在收購 InstaShop 之前，Delivery Hero 自己已經在中東花了一年多時間摸索雜貨產品配送業務。在中東地區，Delivery Hero 採取了一種名為“前置倉”的配送方式。所謂前置倉，其實是針對一家電商平台的專屬中轉倉，倉庫完全會按照電商網站的品類要求儲備貨物，但這個類似超市的倉庫從不對外營業，這種模式起源於英國，後來被 Delivery Hero 搬到了其他國家。

Delivery Hero 進行這次收購的意圖非常單純：消滅競爭最好的方式就是把所有競爭對手全部買下。

InstaShop 成立於2015年，是一家toC 的日用百貨配送平台，類似中國的外賣平台，InstaShop 不擁有任何店面，只是幫助商家配送用戶的訂單。收購后，Delivery Hero 允許 InstaShop 品牌獨立運作，並保留創始團隊，InstaShop 團隊和 Delivery Hero 還簽署了一項業績協議，Delivery Hero 將首先向 InstaShop 投資3.6億美元，如果在一定期限內 InstaShop 的業績達到一定程度，Delivery Hero 將追加9000萬美元的投資。

Delivery Hero 計劃利用InstaShop來推動其自身在中東的成長。未來用戶在InstaShop下的大量訂單很可能會由Delivery Hero的前置倉完成。InstaShop 目前的經營利潤為正，公開數據显示，其2020年Q2 GMV為3億美元，同比增長330%。

除了以上這些由 Delivery Hero 直接下場收購的品牌外，這家德國配送巨頭還間接控股了 HungerStation, Otlob 等公司，通過一連串併購，Delivery Hero 成為了中東地區規模最大的食品配送企業。不過，在中東，Delivery Hero 還沒有實現真正意義上的“一統江湖”。

沙特食品配送初創公司 Jahez 目前就遊離於“體制外”。Jahez 成立於2016年，今年早些時候通過接受風投籌集了3600萬美元。埃及的 Elmenus 也籌集了800萬美元來對抗 Delivery Hero 系品牌的競爭。土耳其的 Getir 也從從紅杉募集了3800萬美元，直接和 Yemeksepeti 叫板。

不過，絕大部分對中東感興趣的投資人已經沒有多少和 Delivery Hero 對打的勇氣，除了上述幾家企業和少部分規模更小的初創公司，大部分從事相關行業的創業者和投資人均表示，他們最好的打算就是自己經營（投資）的企業能成為 Delivery Hero 的一員。

【本文作者​Zubair Naeem Paracha 金愷悅，由合作夥伴36氪出海授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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11月25日消息，據36氪報道，近日，深圳市阿卡索資訊股份有限公司（阿卡索）宣布已完成億元級的C4輪融資，由券商直投領投，數家機構跟投。據悉，本輪資金將用於繼續擴大外教招聘規模，加大教研內容方面的投入，不斷創新和優化教育產品。

此前，阿卡索今年10月底剛完成億元級C3輪融資。自2011年成立以來，阿卡索累計完成8輪融資。

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阿卡索是在線少兒英語教育領域最早開啟“在線外教”模式的機構之一，多年來專註在線外教1對1少兒英語的培訓業務。通過多年的探索和運營實踐，不斷地對在線外教業務進行迭代升級，建設了優質的外教團隊。目前，阿卡索已經在教研內容方面建立起多元化的教學體系，並持續加大對教材內容的研發，滿足中國家長和孩子多樣性需求。

在研發和創新教材內容方面，阿卡索做了很多嘗試：一是與美國國家地理學習達成合作，對內容進行全面本土化；二是攜手熱門 IP“熊出沒”和“熊熊樂園”，聯合推出兼具互動性和趣味性的課程；三是自主研發獲得權威認證的CEFR課程。在這個過程中，阿卡索希望讓學習英語的過程更加高效和有趣，能夠全面提升用戶的學習體驗。

【本文為原創，網頁轉載須在文首註明來源（微信公眾號ID：PEdaily2012）及作者名字。微信轉載，須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守，將向其追究法律責任。】

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11月22日晚上8點，山海成長營創辦人、新經濟100人創始人兼CEO李志剛在視頻號首次直播分享——「李志剛聊社區團購大戰及終局」，以下是精選內容整理：

社區生鮮團購大戰當下正如火如荼，這已經是生鮮第三次進入人們視野了。它就像一個戰略高地，創業公司反覆衝鋒，卻又多次被打退。

2014到2015年，圍繞生鮮電商大概有4000到5000家創業公司。我在2016年1月8號就預測過，99%的生鮮電商公司必死。

2018年8月，社區團購創業熱潮興起。我們經過調研和分析，認為巨頭一定會進入。

2020年7月之後，巨頭陸續入場。這將是中國商業史迄今為止規模最大的也是最後的地面商業競爭，決定未來十年的商業格局。

1從生鮮電商到社區團購

2015年12月，我第一次跟黃崢見面，我們專門探討了這個話題。我說99%社區生鮮電商必死，黃崢問為什麼。我說兩個原因：第一，生鮮的上游農業農產品無法規模化供給；第二，下游冷鏈成本居高不下。

當時黃崢說，我覺得可以通過點對點的方式解決：先找到用戶，然後再讓農產品點對點地對接。五年過後，當時99%的生鮮電商創業公司確實都掛了，黃崢和他的拼多多也是唯一做得好的。

從生鮮電商到生鮮社區團購，為什麼這麼多公司屢敗屢戰？我覺得這跟社區生鮮的行業屬性有關係：首先是剛需。正常情況下，所有人每天都要吃東西。第二，消費頻次高。一日三餐，想想看我們日常接觸的還有哪個商品品類是一天買三次的？第三，生鮮在離人越近的地方價值越大。生鮮公司搶佔了社區之後可以拓展日用百貨、家庭消費甚至生活服務等等。

正是因為社區生鮮有剛需、高頻、離用戶更近這三個特點，才引來2014、2015年冒出的一波生鮮創業公司，2018年8月興起的生鮮社區團購公司，以及今天巨頭全部都捲入的社區生鮮大戰。

2巨頭必爭之地

為什麼三大千億美元的巨頭公司一定要進入？首先因為這個市場足夠大。烯牛數據显示，生鮮水果總共有四萬億市場。市場規模越大，對巨頭的誘惑力就越大。其次，巨頭喜歡輕、標準化、可大規模複製的模式。過去兩年那些創業公司把一些基本的商業模式和規律都趟過了，所以巨頭緊接着就進來了。

除此以外，這三家巨頭各自也都有充分的理由全力以赴地投入。

美團的使命是什麼？2017年，我還跟王興探討過，王興說美團的使命是「吃得更好，生活更好」。那生鮮不就是吃的嗎，所以這是美團的使命決定的，美團不可能把生鮮這個領域放棄。

在三大巨頭裡面，拼多多是目前打得最猛的，幾乎不惜成本。為什麼要打？因為拼多多是靠農產品起家的。2015年的時候，我跟拼多多一個聯合創始人聊，他當時在四川西昌高原上採購蘋果。你想想看，那是拼多多聯合創始人，而且是在五年前，就親自上山采蘋果。其次，拼多多主戰場是五環外，三到六線城市，這是它的大本營，而目前社區團購主戰場也是在這些地區。所以拼多多也不會放棄。

我們再看另外一個，也是我非常熟悉的，就是京東。京東會進來嗎？我覺得一定會進來，為什麼？京東最新的定位是：以供應鏈為基礎的技術與服務企業。「以供應鏈為基礎」，這是京東最大的優勢，而生鮮不就是以供應鏈能力為基礎嗎？

這讓我想到耶路撒冷這座城市，由於是基督教、猶太教還有伊斯兰教三大宗教的發源地，各宗教和國家之間為了爭奪這座城市，打了3000年，炮火還沒有停止。我覺得生鮮社區團購就相當於中國商業領域的耶路撒冷，巨頭必爭。

這場社區團購大戰，將是迄今為止最大規模的一場地面商業競爭，它會影響中國未來十年的商業格局。為什麼這麼說？因為如果這些巨頭把生鮮這個最難解決的問題給拿下來了，並且是將店開在小區的門口，接下來日用百貨就能順勢進入，其他品類也可以直接在社區賣。我覺得還有更重要一點，藉此進入社區，進入本地生活方方面面的服務，所以這相當於獲得一個以家門口為支點的線下流量入口。我認為一個線下用戶的價值至少是一個線上虛擬用戶價值的三倍。

3終局判斷

哪些因素決定誰會是最後的贏家呢？

生鮮的核心是鮮。去年我就寫過文章，生鮮是一寸短一寸強。你在離用戶越近的地方，價值就越大，所以生鮮的解決方案一定是在社區，因為它離得最近，搬運次數減少，保證新鮮度。

所以社區團購，第一重要的就是供應鏈。任何商業的競爭，特別是賣貨有關的，最終都是供應鏈決定效率。

其次是用戶的競爭。比如說現在大家對團長的競爭，本質其實是獲客。但團長沒有忠誠度。有的團長同時兼職十家公司的團長，誰給他毛利高，就薅誰的羊毛，拿誰的回扣，這是人性。

我認為真正的用戶獲取，其實還是在於誰的供應鏈更高效，產品更好，你的價格貨比三家如何，這是最核心能影響用戶的。

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決定這場線下商業競爭的第三個關鍵因素就是組織。這是一場地面部隊組織能力的競爭，誰能更好地管理數百萬地面部隊，誰的組織管理經驗更豐富，號召力更強，打仗經驗更豐富，誰將來就可能獲得更大的優勢。

現在這場戰爭才剛剛開始。未來至少有三個演變階段：

第一階段，一些新的小的弱的團購公司，慢慢地會被淘汰掉。大概最多半年左右，第一批公司要被打趴下。其實現在已經有很多創業公司陸續選擇成為巨頭的供應商，因為這確實是一個實力不對稱的戰爭。

第二階段，原本在第一梯隊里的公司，肯定會有人掉隊，甚至是創業頭牌，也有可能在這個階段被淘汰掉。有沒有併購的機會？我覺得有，但是併購的機會不會特別大。

第三個階段，才是最終的巨頭PK，劃分地盤。我認為未來會有兩個半的超級巨頭在生鮮社區團購中存在，其中有兩個是超級巨頭，還有半個，可能取決於它自己未來的成長性，就是說能否快速適應百萬級的地面戰爭，還有它的組織管理等等。

4給創業者的建議

那創業公司該怎麼辦？

我覺得創業公司的機會就是深耕本土化，掌握你的優質供應鏈。因為生鮮供應鏈不是標準化的，大部分的生鮮供應一定是依賴本地解決，所以這是一個本土化的供應鏈競爭。當下中國的生鮮供應鏈，上游農產品還是來自於數以億計的农民，供應鏈的分散，導致沒有任何巨頭能把所有的供應鏈完全掌控。所以創業公司的機會也就在這裏。

我判斷，未來巨頭能吃掉10%的市場份額，同時還有分散的小公司會存在，但一定是本土化的、區域化的公司，並且要深耕當地的供應鏈、深耕社區、深耕用戶服務，還有做好你內部員工、團隊的凝聚力，思想統一等等。

相反，驚慌失措地跑馬圈地、到處擴張的創業公司就很危險，因為你的錢沒有巨頭多，組織能力沒有對方強大，用戶也沒有這麼多，你憑什麼能打得過巨頭，對不對？零售的核心其實還是八個字：降低成本，提升效率。

除了做好優質供應鏈以外，第二，做好人才培養。雖然你打不過巨頭，但是做個強壯的小強，深入地做人才培養。巨頭短期內是無法取代你的。

第三點，要做好你本土的差異化競爭。提供有差異化的當地產品，還要做好點位管理、做好服務，提高用戶的體驗。

最後，對於創業公司來說，得下沉者得天下。我覺得這場生鮮的主戰場不在北上深，也不止於一二線城市，而是在三四五六線城市，甚至在廣大的縣城和農村。因為它有足夠多的人口規模。中國一二線城市人口全部加起來，也就兩億人口，那意味着一定還有10億人生活三線及以下，一直到縣城、鄉鎮。所以說，用戶在下沉，創業者也要下沉，那裡還有很多創業機會等待發掘。

另外，這次社區團購大戰，也會重構很多商業業態。比如說過去中國的物流公司主要是從東往西線路發貨；但是未來，因為農產品在西部，所以會誕生從西往東的物流公司或者農產品供應鏈公司。我知道我們最近見的一個創業者就在干這個事情。再比如說生鮮團購會不會衍生一些新的職業，比如說社區團購的小區跑腿員，幫你把貨物送到家裡。

類似這樣更加精細化，顆粒度更細的機會，需要創業者有更長遠的眼光和更高的格局。未來的創業可能只有兩個選擇。第一，成為未來的王興、劉強東和黃崢。第二，給他們打工，成為巨頭的一環。第三個選擇就是消失。這是未來創業的殘酷性。

5提問環節

1. 中高端的生鮮產品會有機會嗎？

我認為有機會。其實生鮮大戰找的是渠道，最後大家爭的什麼？是你的產品好。這些巨頭肯定不做產品的，但是會投資你。所以說不止中高端的生鮮產品，我覺得中高端的食品都會有機會，包括零食、蛋糕等等，相關的很多生活方面都會有機會，統稱為消費品，都有機會，並且機會很大。未來是一個消費升級的時代，做得好的也會誕生百億美元的公司。如果你在這個領域創業，也歡迎我和我們聯繫。

2.倉儲物流公司應該怎麼利用這個機會？

據我了解，一些巨頭都是找當地的物流供應商合作的。但是我也提醒一下，因為這個巨頭他們大概率不會跟某一家捆綁太深，因為對他們危險太大了，只能合作部分。所以你也別合作太深了，否則要麼被吃掉，要麼被卡脖子。

3.周邊生活產品有沒有機會？

這個問題有意思，周邊生活產品這個玩意，我剛才已經說過了，巨頭打的原因就是先把線下流量入口佔據以後，它會加很多東西，肯定包括生活服務，所以要想你們自己乾的話最好趕緊做，過三年以後可能機會不大。

4.巨頭對夫妻老婆店影響大不大？

我覺得夫妻老婆店反倒影響不大，因為像小的業態，自己開店，一年賺個二三十萬，成本可以控制在很低。況且巨頭的目的肯定不是打造一些小規模的店，他們要把這個領域的創業公司打掉，統一建立以社區為核心的線下商業流量。所以說單獨的夫妻老婆店，還可以和巨頭進行合作；但是成規模成體系的生鮮店，都會有一些危機，有整體被打掉的風險。

【本文作者李志剛，由合作夥伴微信公眾號：新經濟100人授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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OPPO正在原地踏步。

2019年，據IDC公布的中國手機排行显示，OPPO排在小米后位居第五，而到了2020年，OPPO卻仍然排在小米后位居第五。

有人說，OPPO離它的對手越來越遠，也有人說OPPO仍然在前進，只是走得沒有以前快了。

實際上，OPPO正在面臨產品能力的喪失，這家17歲的公司正在變得“老氣橫秋”，沒有“年輕人”應有的衝勁，甚至就連比它大16歲的華為已經躍居全球出貨量第二大手機公司，排名僅次於三星。

雖然陳明永在今年的創新大會上提及對於友商他並不太參与，而更多的是本分做事，但一個不爭的事實是，OPPO已經走得過於緩慢，直到今天它才提出三駕馬車式的生態戰略，以及IoT布局。

OPPO也想奮起直追，它在用一種自認為最科學的經營方式經營着一家硬件公司，但在實戰中卻忽視了一點：這個行業中落後了就會被永遠落下。OPPO在IoT和生態戰略面臨小米、華為的挑戰時，也顯得手足無措。

主戰場遭打擊

最新的例子是Find X2系列。2019年3月，OPPO推出高端旗艦機Find X2系列，定價6999元高位，但這次並沒有引起Find系列初期的銷售效果。

Find系列是OPPO於2018年6月發布的首款高端旗艦機，售價4999元起。在當時這款手機引爆了銷售熱潮，可以說是OPPO高端史上最為暢銷的一款手機，在當年甚至比肩華為。

“Find X2主要是敗在了價格定位上，沒有其它的理由。”河南OPPO經銷商胡郎告訴「Wise財經」，在他的店裡剛剛打出廣告便有眾多消費者前來諮詢，但當聽到6999元的售價時便沒有了下文。

而與2018年相比較，Find X2系列與一代就是冰火兩重天，胡郎對於當時一代Find X銷售時的畫面記憶猶新。“當時光一上午就有30多個人來預定，一天大概七八十人。”但這種人流鼎沸的情況已經再也無法看到。

“OPPO前幾個月帶了些媒體調研線下店的情況，但這有什麼用呢？該賣得不好還是不好。”胡郎說，OPPO的銷量早在2018年就開始下跌，但當時有Find一代支撐了大部分銷量，否則光依靠其它系列產品那麼OPPO在2018年就會出現大量下滑。

據IDC報告显示，OPPO在2019年的出貨量同比下降20.4%，雖然當年全球出貨量有所回暖，但其在海外的市場份額在2018年第四季度就被小米反超。

而重振線下店的目的大多在於受到疫情衝擊影響。“OPPO還是想表明態度，它的線下店仍是重心。不過疫情對我們的影響實在太大。”胡郎說道。

由於OPPO注重線下，因此在疫情期間眾多線下店鋪遭到影響，但好在整個影響時間僅持續了近兩個月。在疫情期間，多數經銷商通過微信群、朋友圈等線上模式銷貨。“我也是在疫情期間在拼多多上開了個店鋪，把重心向線上轉移，我身邊很多朋友都在線上賣貨了。”河北OPPO經銷商李海洋對「Wise財經」說道。

李海洋可以說是OPPO經銷商中較為“老成”的，他做手機銷售已經十餘年，在河北以及山東擁有6家手機店，分別經銷華為、OPPO、vivo、蘋果。

在他的印象里，蘋果是最早最為暢銷的智能手機，後來被小米取代，緊接着就是華為（含榮耀）和OPPO、vivo。“前五年看蘋果，后五年看華米OV。”

在整個手機變遷中，蘋果的好光景只存續了前五年（2010-2015年），而後五年（2015-2020年）是國產手機的高光時刻。

“這些店我都要管，但我最主要是賣華為和OPPO的產品，包括一部分vivo，但vivo占的量並不多。”李海洋告訴我們，華為之前在國內的勢頭雖然有些，但不至於像現在這麼兇猛，華為真正兇猛的時刻是在它被禁令“封殺”后。

“因為海外去不了就回國了，2019年很多華為的銷售包括做渠道的人來各家各戶的談，有的是做小米的有的是做OV的，讓他們轉成華為的店，給很多補貼。”李海洋發現，之前並不搭理線下的華為突然間開始進攻，將原本屬於OPPO的店面擠占。

最終李海洋也將一家OPPO的店鋪轉成了華為，銷售了一年多的華為產品，但現在華為又面臨禁令威脅，李海洋也在猶豫要不要再轉回OPPO，但即便轉回OPPO也難掩銷量不佳的問題。

“年中的時候OPPO做線下的員工也找過我，說讓我堅持OPPO的銷售工作，並且跟我說如果想把之前的華為店再轉回來還可以提供補貼支持。”李海洋說，OPPO也在暗中和華為搶市場，因為華為的勢頭太猛了，連一些小型手機店都被收編了。

華為的店面政策分為體驗店、授權店，而在授權店中又分為了優質經銷商和普通經銷商，同時在這些經銷商體系中也是按級別進行排位，級別高的店面能夠優先拿到貨，級別低的則只能少拿。

“OPPO也想用華為的方式打華為，但這比華為用OPPO的方式打OPPO還要難。”胡郎總結道。

要狼性還是要本分？

胡郎覺得，按目前整個形勢，OPPO想要突圍有一定難度，但不突圍會接着被華為按在地上。“手機會被華為壓制，IoT生態會被小米壓制，OPPO想輕易翻身需要再使勁。”

小米自2013年開始布局IoT產業，這一策略已經幫助小米得到快速成長，緊隨其後的則是華為，而現在OPPO也要搭建自己的IoT生態。

有行業分析師認為，OPPO雖然在本次創新大會中提出了自己的生態戰略、IoT目標以及電視產品，但小米和華為這兩位先行者已經搶佔了大部分市場，尤其在IoT和電視上，小米的市場份額已經超越50%，這是OPPO無法企及的。“OPPO整個慢了一拍，不過這也符合OPPO的本分性格。”

“我還在和朋友探討究竟是本分重要還是狼性重要，大家都覺得狼性更重要，但前提是站在本分上的。”一位OPPO員工告訴「Wise財經」，OPPO這幾年在戰略上有些過於“軟弱”，而主要的原因在於OPPO所堅持的營銷導向。

沈義人在位期間，為OPPO貢獻了不少經典的廣告語系列，包括充電5分鐘通話兩小時等耳熟能詳之語，當年依靠這句廣告語的OPPO R9銷量接近2000萬台，擊敗了它的競爭對手小米，成為當時中國出貨量最高的品牌。

大量的綜藝節目贊助以及鋪天蓋地的廣告宣傳將OPPO捧上“神壇”，彼時的它站在聚光燈下，但隨着OPPO的名聲大噪，市面上關於OPPO“高價低配”的聲音也開始傳來。

“當時的確也很多人說這個事兒，因為同樣的配置小米的價格卻比你低出一大截，那用戶必然要選價格便宜的。現在OPPO應該知道一個問題，就是不再是廠妹廠弟的時代了，他們也開始懂得性價比，這是很可怕的事情。”胡郎說道。

在深圳乃至於整個珠三角地區，製造業的逐步興起帶來了更多選擇異地打工的年輕人，由於對新鮮產物的熱愛，以及消費力有限，OPPO和vivo逐漸成為了這些年輕人群的主要首選品牌。

“剛開始的OPPO不是很貴，它也有低端機，1000元左右，不到2000塊錢，這個銷量是很好的，經常會有人來買。”陸羽，一位廣東深圳的手機經銷商，從2000年手機進入中國起便開始與其打交道。“OPPO是蘋果起來之後才起來的，在這之前還有很多人山寨OPPO的手機，比較低端。”

而真正讓國產手機走上正軌的一方面來自於蘋果的壓力，另一方面來自於性價比之王小米的威脅。

“OPPO也在做大量突破，大家真正認識OPPO基本是從它的快充開始，但這幾年除了在快充和攝像頭方面的研發外，沒有其他新動作，就連生態布局也比華為和小米慢了好幾年。”一位OPPO員工告訴我們，OPPO這些年在一些機型上的定位是模糊的，像Reno系列每代的變化非常明顯，沒有一條主線一以貫之。“比如華為Mate主打商務，P主打年輕，Nova主打女性。”

“Reno給大家的整體印象還好，買的人也比較多，兩三千的價格屬於中端機。OPPO的中端機還是很好賣的，但今年的高端機真的賣得很一般。”李海洋很是無奈。

“對於OPPO而言，需要解決的問題首先來自內部。”OPPO創始人兼CEO陳明永在OPPO未來科技大會上說道。

對於陳明永的公開談話，一位OPPO員工告訴「Wise財經」，OPPO應該及早得解決這些問題，雖然OPPO在銷量上保持良好，但在內部體制上應該做出一定改變。“陳明永堅持的一直是本分，他自己的性格也是這樣，所以這讓OPPO在整體業務線上都慢了。經常會有人問我，OPPO為什麼只做手機？”

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OPPO只做手機的言論直到今年3月才被打破，在Find X2系列手機發布會上，其發布了OPPO手錶系列，同時在今年未來創新大會上發布了捲軸屏概念手機。

而對於能否量產，OPPO硬件結構工程師金翔給出的答案是，捲軸屏概念機在“結構和硬件上的成熟度還是比較高的”，目前的測試是可控狀態，也有信心繼續做下去。即便目前短時間無法量產，但OPPO 副總裁、研究院院長劉暢認為這些嘗試與投入都是值得的，一是具備前瞻性的公司定位，二是核心技術的探索與收穫。

“捲軸屏在技術上不難實現，但在量產上要比摺疊屏更困難。摺疊屏的難點在於鉸鏈，捲軸屏的難點在於捲軸，目前屏幕已經不是太大的問題。”一位显示行業人士說。

“不知道OPPO的捲軸屏手機是否也會像小米Mix Alpha一樣成為實驗室產品還不得而知，但在屏幕創新可商用上來看目前只有華為和三星做到了將摺疊屏手機量產商業化，OPPO如果在捲軸屏上可以進行量產，那將具有不一樣的商業價值。”上述手機行業分析人士稱。

由重營銷轉向重技術

在過去一年半的時間內，OPPO曾經歷多次組織架構調整和人員變革，陳明永對此回應道，一切目的都是回到事物本源，要找對方向。

但現在，OPPO也在發生變化，從快充的領路人變成了戰略的追隨者。其在創新大會上首次公布了“3+N+X”科技戰略。但可以預見的是，OPPO所面對的是更加不確定的市場和更為複雜的競爭對手。

2019年，是OPPO壓力倍增的一年，當年華為開始轉戰國內，從此在國內市場中華米OV迎來了真正的較量，但是OPPO卻交出了一份喜憂參半的答卷。

雖然貢獻了過半的銷量，但其在國內的壓力卻陡然增大。據Canalys數據，2019年除華為外，包括小米、OPPO及vivo在內的手機廠商都有不同程度的下滑。其中，OPPO 國內市場份額為17.8%，下滑了17%。

自此，越來越多的人開始質疑OPPO，曾經的爆款王怎麼了？在未來科技大會上，陳明永坦誠地回答了這些問題，他認為，OPPO首要解決的永遠都是內部問題，只有組織能力超越業務需求，業務才能發展。

今年4月20日，原IOT負責人劉波被命為中國區總裁，全面負責中國市場的經營與品牌建設。僅相隔十天，原OPPO全球營銷總裁沈義人卸任，替代他的是Find系列打造者劉列，劉列還兼任中國區CMO，向陳明永彙報。

從這份人事調整名單中不難看出，OPPO開始放棄營銷轉型成為技術驅動的硬件公司。

另外，有媒體報道稱，劉作虎回歸OPPO，出任歐加控股高級副總裁，公司產品線總負責人，全面負責歐加旗下產品規劃與體驗。與此同時，劉作虎作為一加創始人和CEO的身份仍然維持不變。

但一加單方面回應稱，劉作虎只是擔任廣東歐加控股有限公司的首席產品體驗官，為歐加的產品規劃和發展貢獻自己所能，一加CEO的身份沒有變化，並不存在“回歸”一說。

近些年，一加在國際市場中的戰績有目共睹，雖然劉作虎出身OPPO，但其餘OPPO走得卻並非一條路線，而是選擇另闢蹊徑走起“小而美”之路。此次劉作虎兼任歐加集團首席產品體驗官，勢必會在產品設計形態以及產品戰略上貢獻自己的力量。

“任何一家公司都應該注重的是技術研發，而不是過度營銷，曾經的OPPO該回來了。”上述OPPO員工坦言道。

在整個手機市場，小品牌已基本被洗牌，剩下的唯有強者，但在強者中也無法避免掉隊的情況，因此如何突圍將是OPPO的一個重心。

“我們以前的文化中，沒有開放。”陳明永很坦誠地說。對於一個老牌电子巨頭來說，比承認問題更難的，是如何改變。

不再是一家手機公司已經成為OPPO戰略上的共識，但這並非說說那麼簡單，反而需要面臨巨大挑戰。據悉，OPPO從2019年起，在員工規劃上OPPO就已經開始向互聯網業務傾斜。

“新員工超過50%都不是做手機的，OPPO的基因里始終走得是穩字，而不是破。所以要想轉變思想是很難的，但沒想到陳老闆主動提出要改變。”一位OPPO員工說道。

陳明永會在閑暇之餘看一下內部論壇，他發現每天都會有不同的聲音。“有的員工提出批評和質疑，另一些員工不能理解。但在公司內部，任何事情有人批評，反而是好現象。”

如今的OPPO在戰略上略顯年輕，但在戰術上已經有些過時。相較於華為有技術+運營商的優勢，小米有整套IoT生態鏈+互聯網營收，OPPO卻在關鍵技術和領域上落後太多，而這些也正是OPPO需要補課的地方。

相對於3G和4G時代的大步前進，5G時代的OPPO的確顯得有些本分，同時也顯得更加急迫。這也是為何OPPO祭齣子品牌Realme的作用所在。

“Realme是和Redmi互打的品牌，走的是低價性價比戰略，未來OPPO將會走中高端，其實有些像華為+Redmi的結合體，高端價格會很高，低端價格又會很低。”一位OPPO員工告訴我們。

上述手機行業分析人士稱，對OPPO來說，除了建立子品牌獲取銷量外，還需要繼續鞏固OPPO整體母品牌，現在OPPO逐漸在收回營銷這是好事，但在技術研發方面是長久之事，還需要認真對待。

海外市場仍需努力

今年下半年，小米、OPPO、中興、諾基亞等國內外手機廠商紛紛追加零部件訂單。對此，陳明永回應稱，的確有加單，但主要目的是回應海外需求，國內只有一部分。

海外也依然是OPPO國際化的重心。但就目前的格局來看，只有華為和小米能拔得頭籌，重疊度最高的地區為歐洲市場和印度市場——華為的重點為歐洲市場，小米的重點為歐洲和印度市場，OPPO和Realme的重點是印度市場。

據Canalys數據显示，在歐洲地區OPPO第三季度實現了396%的增長率，成功穩住歐洲市場前五的排名，其中在西歐市場的增長率高達942%。在西班牙市場，OPPO的增長率達到1456%，市場份額超過蘋果擠進TOP 4行列。

但羅馬尼亞電信運營商Vodafone和eMag的銷售員告訴「Wise財經」，OPPO於今年初進入羅馬尼亞市場，目前品牌還不被大眾熟知。目前，在各個商店會有專人對OPPO品牌做推銷和講解，同時還會設置專位或區域着重推薦。

“一般購買OPPO品牌的，要麼是已經知道了這個品牌，直接過來買，要麼是來到商店的人，通過銷售員的推薦選擇了OPPO。總的佔比是以高端機為主。”該運營商店員說道。

目前，整個歐洲戰場仍然是中國國產品牌主要的競爭地之一，但在品牌優勢上卻依然不如國際大品牌，諸如三星或蘋果。

“雖然我們對手機品牌的態度比較開放，但三星已經在這邊經營多年，一般在功能價格差不多的情況下，大家會優先選擇三星。”該店員說，要選擇中國品牌，除非它在照相、電池等功能特別讓人驚喜，加之價格有特別優勢的話，大家才會選擇中國品牌。“所以我認為大家接受OPPO可能還需要一段很長的時間。”

“OPPO在歐洲的整體認識度還沒有達到很高的高度，在這裏華為依然是最暢銷的品牌，但它現在用不了谷歌的應用，會在銷量上造成一定下降。”

“歐洲常見的中國手機機型基本是的高端機型，像Mate 40系列、小米10或Mix系列，因為這樣可以和安卓陣營的其它手機廠商形成衝擊和對比。但在歐洲，人們更習慣於使用三星和蘋果，一些欠發達地區人們使用的手機可能會偏向於華為或小米，但目前OPPO的手機使用者還比較少，沒有達到像華為那樣的規模。”英國手機研發工程師艾森（音譯）說道。

可見，OPPO在進攻國際市場也只是剛剛起步，還未見結果，但無疑，在國際市場與國內市場中無異，他們也一定會遭到華為和小米的圍攻。

今年對於OPPO來說是不平凡的一年，同時也是最為困難的一年。從銷量下滑到一直“穩坐”第五，OPPO似乎也並沒有着急過，或許，這仍與它本分的基因有關。

在夾縫中生存或許形容現在的OPPO再真實不過了，但在目前的形勢下，如果推後半步就將被其它廠商所快速吞噬，此時的OPPO只有向前沖，衝出夾縫便是湛藍的天空。

本分還是狼性，這是一個很難回答的問題。

【本文作者張楠，由合作夥伴微信公眾號：Wise財經授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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投資百人戰3個項目獲投資人青睞

2020年11月24日，“中國天使創投峰會暨第七屆黃浦江論壇”在上海召開。黃浦江論壇是一年一度中國天使投資人最大的相聚盛會，從2014年首屆黃浦江論壇至今已舉辦了七屆，這七年，也是中國創新創業蓬勃發展的七年。

本次論壇以「在線新經濟·發展新引擎」為主題，由楊浦區人民政府指導，楊浦區金融服務辦公室、上海天使創投諮詢服務中心聯合主辦、北京智見創客科技有限公司承辦、中國（上海）創業者公共實訓基地、中國創投高爾夫俱樂部協辦。論壇包括了主旨演講、圓桌互動、超級對話、投資百人戰項目路演及頒獎等環節。上海市楊浦區委常委、副區長周海鷹到會並致辭，來自楊浦區相關部門的政府官員出席了大會。

春光里產業資本集團創始人、豐厚資本創始合伙人楊守彬、樂搏資本創始合伙人楊寧、創業工場創始人麥剛、源政投資董事長楊向陽、英諾天使基金創始人李竹、合力投資管理合伙人張敏、金慧豐投資董事長、創始合伙人、中國創投高爾夫俱樂部總隊長周麗霞、老鷹基金創始合伙人劉小鷹、紫輝創投創始合伙人鄭剛、梅花創投創始合伙人吳世春、昌迪資本管理合伙人汪海波、嘉賓大學創辦人、商界“首席提問官”吳婷、智見創始人兼CEO、榕智股份董事長郭煒、以琳創投董事長、恩凱控股董事長沈功燦等近一百多位知名投資人，以及五百多位來自全國各地的企業家、媒體代表參會，共同研判創業投資的趨勢與機遇，把握變革與創新的脈搏。大會還通過線上直播的方式，吸引了34萬人次在線觀看。

上海市楊浦區委常委、副區長周海鷹在大會致辭中表示，在線新經濟迎來了新的發展機遇，成為推動后疫情時期經濟增長的重要新引擎。上海市提出要加快發展新經濟形態，培育產業新動能，楊浦區發布了“楊浦區积極發力数字新基建，培育在線新經濟，打造發展新高地”的行動計劃，確定了聚焦十一個重點領域，構建以在線新產業為核心，集平台、技術、應用於一體的創新創業生態體系。他表示，楊浦區將持續優化營商環境，幫助有志青年在新業態、新興產業的經濟環境下更好地面向未來。

金慧豐投資董事長、創始合伙人、中國創投高爾夫俱樂部總隊長周麗霞作為主辦方代表致辭。她說，天使投資人的數量、金額在一定程度上決定了一個地區，一個國家創業創新的發展程度，決定着產業的升級變革。同時她表示天使投資人應該更多地承擔起行業的社會責任，發展更多的天使投資人。

春光里產業資本集團創始人、豐厚資本創始合伙人楊守彬作了題為《疫情之後，創業之路將升級何方》的主題演講。他認為對於一個公司，一個區域和一個國家來講，不升級終將會被時代拋棄，唯有升級方能生生不息。

會上，源政投資董事長楊向陽與嘉賓大學創辦人、商界“首席提問官”吳婷進行了一場“超級對話”。吳婷圍繞“雲經濟”向楊向陽作出提問。楊向陽談到，数字經濟是必然趨勢，當下看好硬科技和藝術領域。

英諾天使基金創始合伙人李竹談到，現在能做天使投資的人越來越少了，如何翻越這個山丘，首先有跨界學習的能力，再者還需要專註力，只有這樣才能給投資人和創業者帶來更好進步和認知上的升華。

會上，頒發了“智見投資百人戰 黃浦江論壇專場路演”的優秀項目獎，上海透聚科技、上海視岳計算機科技和上海火果服飾科技三家公司獲獎。

在“后疫情時代，中國天使創投的新機遇”的圓桌論壇中，樂搏資本創始合伙人楊寧認為現在創業和投資皆是常態，如果你發現市場機會或是新品牌機會，那就去做。同時他提醒創業者，要有堅持的耐心。創業工場創始人麥剛認為，宏觀對創業而言並未有更大影響，創業很難，因此，他呼籲創業者不要將表面熱度瘋狂等於成功或者收益。合力投資管理合伙人張敏認為，為了錢去創業不是恥辱，如果只為了錢去創業，那創業者的成功率就太低了。老鷹基金創始合伙人劉小鷹認為，新國貨崛起有很多機會，新的消費人群都是互聯網新生代，他們的信息來源非常豐富，不管是國內國外的，因此他認為中國的潮牌新國貨，未來也會走向新世界。紫輝創投創始合伙人鄭剛認為，投資人要迭代知識結構和投資方向。不管做投資還是創業，都不能夠賺超過你認知的錢。

此次圓桌論壇，投資人們在創業的相關話題上達成一致。他們認為在後疫情時代，中國天使創投在內循環下具有巨大機遇。創業是非常常態的困難。當下新消費、新品牌、新零售對於天使投資成功更容易一些。相信這些分享也能為創業者帶來新的思考。

在下午的大會分享中，梅花創投創始合伙人吳世春表示，科技和品牌是現在最重要的投資主題。而目前最重要做的事情是投資新科技、投資新品牌。隨着新品牌消費的升級，新品牌的公式、渠道和文化都在發生變化。誕生在中國每一個品類，都會有機會變成高品質的品牌。未來十年要投到新品牌、新科技里的頭部公司，才能獲得高回報。

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智見創始人兼CEO、榕智股份董事長郭煒認為，数字化向更深層次滲透，從單點線上化到全局數據化，圍繞用戶全生命周期形態已形成閉環。新時代的消費人群更看重個性，誰能影響他們，誰就能贏得市場。而國內大循環正是新機遇所在之地。隨着新國貨、新品牌的興起。“好品質、好顏值、好故事、好價格”四好產品，正在佔據95后和00后心智。

合鯨資本創始合伙人霍中彥則從供給側、供需側兩種新形態，拆解了直播電商的底層邏輯。他說到，今天，貨找人的形態發生了很大變化。以算法驅動、社交驅動的形態上，分別催生了亞馬遜、拼多多這樣的巨頭，在內容驅動形態上。電商已經演變成有指向性的內容推送，將喜歡不同類別的消費群體加以區分。他預測，5G未來將對直播乃至業態影響非常大，並將電商深度的拓寬。視頻將會成為主流，直播號也會成為標配。

在聚焦國內循環、数字經濟加速新一輪“消費下沉”的論壇環節中：以琳創投董事長、恩凱控股董事長沈功燦表示，國家內循環有最重要的有兩個特點，一個是經濟去中心化，第二去中間化，“兩化”去掉以後，會產生很多的機會。目前應該先打好基礎，後面再走出去。

AA加速基金創始合伙人吳玲偉認為，內循環是回歸與升級，相信我們自己可以做出好東西。第二個是升級，整個社會所有行業的整個產業鏈的每一端都在升級、產品在升級、營銷在升級，通過號主賣貨的方式，是一個典型的通路的升級。

PreAngel創始合伙人王利傑指出，內循環的背後是意味着，隨着新一代年輕人成長與基礎設施的完善，有了現在的消費群體和環境。所以，不論是投資人還是創業者，轉變固有模式思路是迫切需要的。

人民文旅人民優品事業群副總經理趙宇坦言，中國文化的影響力在不斷提升，是國貨產品創新的好時機，希望藉助電商的新業態來創業。第一需要有品牌意識；第二可以打造高品質的小眾產品，第三，可借力大平台來提升品牌的影響力。

麟璽創投創始合伙人陳雪濤說到，通過2020年的幾個現象級產品爆發不難看出，這些爆款產品源始於2010年前後，幾乎每十年都是一個交替時代，也就是說今天的2020年，是引導未來十年世界主流變化的關鍵。

在新基建，打造下一代数字化基礎設施主題論壇中：元航資本創始管理合伙人張志勇認為，新基建有三部分內容。第一是数字化的基礎設施；第二是如何用工具化的新技術降本增效；第三新基建中高端設備製造是非常重要的一塊。無論是雲、無線網、AI、5G，本質上都是一種工具，要給實體產業賦能才能發揮作用。

技德科技創始人、首席執行官周哲認為，儘管這些年有一些潛在的突破性技術，希望未來一兩年能找到一些真實有用的商業應用。今天談基建的時候，很多人可能會用以前互聯網的那一套套用思考。但我們也看到很多人工智能就稱為基建，其實無論從技術還是商業層面，都不太好下定論。

追夢者基金合伙人秦佩琪說，這次新基建不僅是對傳統設備的全方面升級，更是對主流消費的升級體驗，這將會給我們帶來新的智慧家庭與智慧生活的體驗感。從投資的角度說，我們在尋找項目的時候，一定要做響應速度快，需求數據大這樣的場景跟應用。像人臉識別、自動駕駛等等這些，都會體現在未來的新基建里。

易企秀創始人、CEO黃金講到，現在是移動時代走向智能時代，而其中最重要的是数字化升級，這就涉及到內容的數據收集中台。易企秀目前就是用這樣內容中台，為企業做內容生成賦能。

博將資本董事長羅闐，為投資人和創業者送上了祝福。他希望創業者能找到自身壁壘，保持愉悅心情追尋夢想；投資人應該找到更多的賽道、找到更好的基建、找到更好的商業模式去做更好的投資。

大會活動中不僅為3位現場參會的創業者，頒發了大會活動中獨有的天使令，協助創業者們在一年內約見大會中任何一位投資大咖，更通過路演，以及官員、投資人們的發言與論壇，成為後疫情時代政府政策制訂、企業發展方向、機構投資動向，提供了一個各方高效順暢的交流平台與空間，也必將推動楊浦區科技金融高地的建設，助力楊浦經濟高質量發展。

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近期，江行智能宣布完成來自聯想創投、保利資本、臨港科創投、水木資本、紅杉資本的約億元A+輪融資，這是江行智能兩年內的第三次融資。本輪融資主要用於物聯網邊緣計算產品與服務的持續研發、團隊擴張和市場拓展等方面。

聯想集團高級副總裁、聯想創投集團總裁賀志強表示， 隨着智能互聯網時代的到來，物聯網、邊緣計算、雲、大數據、人工智能等關鍵技術的相互作用，並深度與行業融合，將帶來產業效益的大幅提升。江行智能雲邊協同的整套方案，融合了邊緣計算和AI技術，成立短短兩年就完成了技術研發到產品落地的完整閉環，為能源、電力、工業等多個行業打造了整套物聯網軟硬件產品與解決方案，建立了堅實的行業壁壘。隨着新基建不斷推進，我們將與江行智能一同，構建智能生態圈，做產業的賦能者。

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江行智能成立於2018年，致力於融合邊緣計算與AI技術，打造新一代雲邊協同的智能物聯網產品與服務。公司在運營兩年的時間內，完成多個物聯網軟硬件產品與解決方案的落地並實現批量化規模複製，公司目前聚焦於能源、環保、政務行業中的邊緣計算產品落地，並與行業中的頭部企業達成戰略合作與持續的訂單合作。典型客戶包括國家電網、南方電網、中國石油、北控水務、華電集團、京能集團等行業龍頭企業。隨着“新基建”和企業数字化智能化轉型逐漸推進到深水區，對邊緣計算的需求會在更多的行業中顯現出來。

2019、2020年江行智能連續兩年上榜中國邊緣計算企業20強。公司目前掌握邊緣計算應用支持、輕量級容器管理、數據分析和行業人工智能加速等核心技術。在不斷的探索中，江行智能形成了以雲端管理平台、邊雲協同框架、邊緣智能設備為核心的產品矩陣，為企業提供雲-邊-端協同的端到端行業解決方案，並已經成功應用在智慧電網、智慧電廠、智慧工地、智慧水廠等多個場景。

江行智能董事長、加拿大工程院院士劉江川表示，未來的五到十年將是工業互聯網轉型發展的黃金時期，雲邊協同和人工智能將成為主要發展驅動力。作為以院士技術團隊為主創成員的創業公司，劉江川表示，一方面江行智能會持續投入研發，以技術、產品構建企業的核心競爭壁壘，另一方面公司也引入了資深的市場營銷人員，以對行業深刻的認知和系統化的市場營銷方法來更好地將邊緣計算產品推向市場。

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國內粉紅經濟領域正在經歷新的風浪。

昨日，LGBTQ社區“Blued”母公司藍城兄弟宣布以2.4億元人民幣現金收購男性垂直社交平台“翻咔”（Finka），該交易預計將在12月中旬以前完成。收購完成后，翻咔將保持獨立運營，藍城兄弟將提供財務和運營等支持。

這是中國粉紅經濟領域最大規模的一筆收購，也是藍城兄弟上市后的第二次收購：今年8月份，藍城兄弟宣布收購女性同性社交軟件lesdo。

今年7月8日，藍城兄弟在納斯達克掛牌上市，成為全球粉紅經濟第一股。而如今，作為LGBTQ行業領軍企業的藍城兄弟正在整合國內粉紅經濟，構建一個全新的LGBTQ帝國。

收購翻咔、lesdo，藍城兄弟拓寬邊界

翻咔是國內知名的同志社交軟件。天眼查显示，翻咔App的主體是北京猩球互動網絡科技有限公司，成立於2019年10月，公司實控人為翻咔創始人兼CEO肖薔。翻咔App前身為Aloha(愛彩虹)，母公司為北京愛彩虹科技有限公司，今年6月進行更名並變更了公司主體。

區別於Blued基於LBS的陌生人社交玩法，翻咔左滑不喜歡、右滑喜歡，雙方都中意可以互看照片和聊天的玩法類似於探探和Tinder。目前，翻咔提供匹配、私信、動態以及直播等產品功能，根據Frost & Sullivan報告，翻咔在2019年擁有超過270萬註冊用戶。

對於此次收購，翻咔創始人、首席執行官肖薔表示：“Blued和翻咔各具特色與優勢，此次收購將覆蓋更廣泛的用戶和需求，通過優勢互補和戰略協同，創建更廣闊的市場空間，為更多LGBTQ人群提供更好的產品和服務。我們期待攜手藍城兄弟優秀的團隊，共同創建美好未來。”

藍城兄弟創始人、董事長兼首席執行官馬保力則表示：“藍城兄弟正在構建一個更多元的LGBTQ社群服務生態，我們希望為不同地域、不同年齡的用戶提供服務。我們認為沒有任何一個單獨軟件能夠滿足社群用戶的一切需求，我們將基於用戶不同需求推出更多元的產品。作為全球領先LGBTQ社區，我們對用戶有着深刻的理解，並將通過自身增長和潛在的併購機會不斷改進和拓寬我們的服務。”

事實也是如此，藍城兄弟在上市一個月後，就曾宣布收購女性同性社交軟件LESDO，這樁交易放在投資圈並不耀眼，卻是中國LGBTQ領域的第一樁併購。

LESDO是國內最早針對LBT人群的女性文化內容社區，上線於2014年5月，並在1年半的時間內拿下了200萬用戶。LESDO通過社交、社區、直播等板塊解決拉拉在交友、信息獲取、文化認同和娛樂消費等方面的需求，並通過產品、內容、社群形成商業閉環，同時開發了影視、藝人經紀、電商業務線。

在融資方面，LESDO在2014年曾拿到金沙江創投400萬人民幣的天使輪投資；2015年6月拿到IVP領投的760萬美元Pre-A輪融資，2016年底又拿到新片場的戰略投資。

對與此次收購，LESDO創始人澤野表示：“作為全球最大的LGBTQ社區之一，藍城兄弟在行業內擁有更成熟的產品、技術和商業模式，可以形成對LESDO團隊的賦能。LESDO團隊非常理解拉拉們在交友和自我認同等層面深層次的內在需求，我們希望通過對產品的持續迭代升級，打通從準確找到、關係建立到關係沉澱的全社交鏈條，真正成為女同用戶的親密朋友。”

LGBTQ領頭羊，藍城兄弟的危機與破局

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2.4億元人民幣現金收購翻咔，對於藍城兄弟而言，並非一筆小生意。根據上市后首份財報，截至2020年6月30日，藍城兄弟現金、現金等價物和定期存款合計餘額為3.599億元。公司預計，2020年下半年總收入將在5.75億至6.15億元人民幣之間，同比增長率在35％至44％之間。

而這筆生意的背後，蘊藏着藍城兄弟的危機與破局之路。

諮詢公司Frost&Sullivan報告显示，2018年全球LGBTQ人口約為4.5億，預計到2023年將增長至5.91億，佔總人口的7.4%。同時，LGBTQ人口的平均可支配收入普遍高於普通人群，按消費支出和營銷支出計算，2018年全球LGBTQ市場規模為3.9萬億美元，預計到2023年將達到5.4萬億美元，複合年增長率為7.0%。

站在這個金礦的頂端，藍城兄弟已取得了不小的優勢，5400萬的全球註冊用戶在國內已佔據絕對的統治地位，且其活躍用戶在2019年的日均停留時長超過60分鐘，平均每日打開次數超16次，次月留存率達71%，其平均MAU和平均DAU分別是國內同行業第二名的6倍和近7倍。可以這樣說，經過20年的發展歷程，Blued已成為國內的行業寡頭。

在7月的招股書中可以看出，2020年第一季度，Blued全球註冊用戶超過4900萬，覆蓋210多個國家和地區。這一數據在第二季度後有了不小的增長，藍城兄弟2020年第二季度全球註冊用戶達到5400萬。然而，對於藍城兄弟而言，放眼國內這一寡頭市場，增速放緩將成為必將其面對的問題。

營收結構則是藍城兄弟面臨的第二個問題，財報显示，藍城兄弟2020年第二季度總收入2.474億元，同比增長32.2%，在營收持續增長的前提下，得益於規模效益和收入結構的不斷優化，藍城兄弟凈虧損從2019年第二季度的1220萬元收窄至330萬元。

雖然虧損正在收窄，但在這其中，直播收入為2.102億元人民幣，佔總收入的84.96%；會員服務收入1580萬元，同比增長129.6%；廣告收入1070萬元，同比增長17.8%；其他收入為1070萬元，較去年同期的320萬元大幅增長234.4%。尋找除了直播以外的第二個變現增長點，對於藍城兄弟而言，十分重要。

如今的Blued和2年前的陌陌很像，當時，陌陌作為陌生人社交第一名，直播收入直播佔比也高達83.1%。這樣的情況下，陌陌收購了行業第二的探探，不同玩法的二者在用戶畫像上形成了互補。

而有趣的是，與過去的陌陌有着同樣問題和玩法的Blued收購的翻咖也與探探在玩法上十分相似。而Blued收購的翻咖也實現了二者在用戶畫像上的互補，藍城兄弟創始人、董事長兼首席執行官馬保力表示：“相比Blued旨在為用戶提供全生命周期的產品與服務，翻咔更聚焦於幫助用戶建立社交與情感連接。無論是從主打交友和‘滑動卡片’的產品形態層面、還是用戶群體層面，翻咔對於藍城兄弟構建LGBTQ社區都具有戰略補充意義。”

藍城兄弟一直將自己定位為LGBTQ提供全生命周期的互聯網公司，而之前收購LESDO，無疑將更進一步擴寬其為LGBTQ人群全方位服務的業務版圖。同時，LESDO在盈利方面的思路也不容小覷。目前，LESDO的盈利來源主要有三部分：影視作品的付費點播、直播打賞，同時LESDO還為800萬用戶提供會員增值服務。早在2017年4月，LESDO便宣布實現盈利。

此時再來複盤這兩次收購，便顯得如此水到渠成。

一方面是出於藍城兄弟對於LGBTQ業務板塊的擴寬的需求；另一方面便是尋找新的商業落腳點，這一點在LESDO的最新動態中也可以體現：在被收購后，LESDO也於本月迎來了全新改版，原有的產品UI經歷了重新設計與升級，同時創新性地推出了包括CATCH、個性標籤、問問等多項功能，更多的商機或許將深藏其中。

而在未來，我們也可以大膽預測，藍城兄弟將在國內進行更多的LGBTQ行業整合，這樣的整合將不再局限於收購，也可能會通過組合拳構建多元變現商業模式。

對於藍城兄弟而言，深耕LGBTQ人群的恆心和經驗是其在資本市場上無可替代的優勢。隨着社會日趨包容，環境正在變化，這家企業又將如何探索尚有更多潛在機會的國際市場？如何挖掘國內成熟市場的商業潛力呢？

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