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（）11月18日消息，據36氪報道，公司寶完成超億元人民幣B輪融資，由蔚來資本、五源資本聯合領投。本輪融資將用於技術研發、大數據分析挖掘、算法設計應用、市場深度拓展、人才持續引進等方面。

公司寶成立於2014年，為漢唐諮詢旗下子公司。成立初期，公司寶以公司註冊產品為切入，為中小企業提供運營過程中公司註冊、財稅服務、知識產權、資質認證許可、人力資源等剛需，逐步發展到如今的一站式企業服務平台。

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成立至今，公司寶的標準化企業服務產品數量已經超過500個以上，覆蓋工商、人力資源、財稅、知識產權、資質審批、稅收籌劃、股權轉讓等服務，覆蓋企業全生命發展周期。

當前公司寶團隊約450人，在北京、上海、廣州、深圳、成都等地設有多家分子公司。關於今後規劃，創始人兼CEO李麗表示，公司寶通過此前近六年的發展，已經完成了從工商註冊切入，成功將品類做寬，並且打通各服務品類間的商業邏輯。這是長時間積累起來的最有價值的產品和服務壁壘。本輪融資后，公司寶將持續投入到大數據、AI等技術的應用上，並進行區域市場的快速覆蓋。

【本文為原創，網頁轉載須在文首註明來源（微信公眾號ID：PEdaily2012）及作者名字。微信轉載，須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守，將向其追究法律責任。】

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就在一年之前，不管在資本市場投資者的討論中，還是在媒體的報道中，騰訊看起來都有點“慘”：遊戲業務受版號限制陷入增長停滯，新的增長引擎動力不足；短視頻領域無法突圍，廣告業務一蹶不振；從產品到管理，都有太多問題被拿來批評。

這股自2018年年中興起，一直持續到2019年年底的“看空”騰訊的浪潮，逐漸在2020年啞火，騰訊一連拿出幾個季度的亮眼業績，堵上了悠悠之口，不管是大環境，還是騰訊自己的變化，都讓市場重新看好騰訊。

11月12日，騰訊公布了截至2020年9月30日的第三季度業績，總收入1254.47億元（人民幣，以下未註明則同），同比增長29%，延續了上個季度的亮眼增速，也是自2018年第二季度以來的最高單季增速。

盈利情況來看，凈利潤為385.42億元，同比增長89%；按非國際財務報告準則，撇除若干一次性及非現金項目的影響，騰訊本季度的歸母凈利潤為323.03億元，同比增長32%，這也是自2018年以來單季度最高的盈利增速。

也就是說，現在的的騰訊處於兩年多以來最賺錢的時候，不僅自己的業務賺錢，投資的回報也很賺錢：本季度僅是來自電動汽車、遊戲和本地生活的投資收益就有115億元，以騰訊相對保守的會計方法來看，高達864.27億元的遞延收入，比2019年末高出近260億元，而這部分主要以遊戲充值、內容付費會員收入為主，說明騰訊今年賺的錢比明面上更多。

就在前幾天，騰訊創下自上市以來最高股價，11月9日盤中一度達到633港元/股，近两天受反垄斷相關法規的影響有所下調，截至11月12日收盤，報價577港元/股，總市值約4.71萬億人民幣，而僅在一年以前，騰訊的股價300港元/股左右，一年過去，漲了近一倍。

整個2020年，都是騰訊的“翻身之年”，反映在財報里，是營收、利潤雙雙重回30%左右的高增速，而這些數據背後，是騰訊這艘巨輪的轉向，從文化到管理，從自身業務到對外投資的一次劇烈轉型。

雖然騰訊依然保留着自己的底色，產品驅動、構建生態、做好連接，但是整體來看，騰訊變得激進了，也變得高調了，從相對佛系的“企鵝”翻身成了“虎狼”，而且會越來越強勢。

01 微信——進攻的橋頭堡

微信朋友圈的視頻號直播入口置頂，一度被用戶罵上了微博熱搜。

這個產品設計放在每日訪問量高達百億次的朋友圈裡，且以相當高的屏幕佔比呈現出來，毫無疑問，確實會對相當一部分用戶造成打擾。

同時，越來越多的用戶發現，微信里的強提醒越來越多了，視頻號的入口處會直接显示某好友點贊了“#話題”，加上看一看提醒、公眾號提醒、遊戲提醒、會話提醒等一個又一個紅點，微信正在佔據用戶更多的時間。

在騰訊內部，微信，或者說張小龍本人，往往能夠頂住其他業務的壓力，對一切新功能或對外導流保持謹慎態度，曾經有一段時間，外界認為微信對短視頻的保守態度是騰訊在短視頻賽道落後的重要原因：封閉的朋友圈只能發10秒以內的視頻，時刻視頻藏得太深幾乎找不到，對微視導流也來得太晚。

微信在2012年便有了過億用戶，到了本季度，微信最新的月活躍賬戶數達到12.13億，同比增速5.4%，這速度已經很難得了，但是微信長期以來一直秉承着“用完即走”的工具理念，和充當入口的商業化思維，不管是遊戲分發還是微信支付還是朋友圈廣告，對用戶時間的佔用都是微乎其微的。

但很顯然，微信的商業化潛力遠不止於此。今年以來，微信通過不斷的改版，打通生態內的各個部分，形成“社交—內容—商品和服務”的閉環，把微信的流量價值開發出來，而且一改往日的保守謹慎，步子邁得很大。

在財報里，有一句簡明扼要的說明，“我們通過加強微信內場景的相互聯動來提高用戶發現內容及服務的效率”，微信的意圖是，建立一個以小程序為核心的“小程序經濟圈”，以社交為流量基礎，以內容為導流手段，以小程序為消費場景，最大程度盤活私域流量的商業價值。

小程序要做商品和服務的基礎設施，公眾號、視頻號、朋友圈、對話框、搜一搜的互聯互通則可以達到條條大路通羅馬的效果，這在騰訊一直不擅長的電商領域初步显示出威力。

數據显示，截至今年8月，品牌商家自營小程序GMV同比增長210%，增長最快的行業是日化、奢侈品、購物中心和百貨。

在購物中心和百貨行業，2020年上半年，行業小程序整體GMV同比增長670%；在服飾行業，微信GMV占整體大盤最高達10%+，導購貢獻超過80%；商超行業，通過拓展到店及到家場景，某商超小程序用戶超7000萬，訂單峰值同比增長150%；美妝行業，某品牌藉助“小程序+導購+社群+直播”的私域組合，疫情期間微信GMV佔全渠道最高達70%。

根據商務部电子商務司發布的《中國电子商務報告2019》，2019年全國電商交易額達34.81萬億元，其中實物商品網上零售額達8.52萬億元，占社會消費品零售總額的比重上升到20.7%，騰訊不是要搶阿里、京東、拼多多的存量生意，而是看中了這80%的線下增量市場，但事實上，微信的進入也會帶來強烈的鯰魚效應。

打通線下和線上，有很大一部分是阿里、京東、拼多多、美團正在鏖戰的本地生活領域，但與阿里、美團構建本地生活體系、拼多多發揮農產品供應鏈優勢、京東發揮物流優勢不同，微信是以更低的身段進入，只提供連接和支付手段，一如微信支付靠一張二維碼佔領線下支付市場。

本季度，騰訊金融科技業務的商業支付日活躍賬戶數及每名用戶的交易額同比大幅增長，使得總支付金額同比增長超過30%。支付帶來流量，微信支付的理財業務客戶同比增長也超過50%，但是理財通在支付用戶中的滲透率仍然偏低，這說明騰訊的金融科技業務依然有很大的利潤提升空間。

加上包括雲計算在內的企業服務，這部分收入在本季度達到332.55億元，同比增長24%，且主要是由於商業支付和理財平台的收入增長，相對來說，企業服務的增長有所放緩。

微信的加速商業化也讓騰訊的廣告業務繼續回暖，本季度騰訊網絡廣告業務同比增長16%至213.51億元，其中社交及其他廣告收入增長21%至177.52億元，主要因為朋友圈庫存增加及eCPM（千次展示收入）上升。

隨着微信生態的持續打通，騰訊金融科技業務和社交廣告業務預計會有更好的增速，微信這個核武器也可能改變整個電商行業的格局。

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02 遊戲——軍需庫和糧倉

三季度財報截至的9月30日，正好是騰訊2018年架構調整的兩周年，當時騰訊定下的戰略是，紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網，承擔這兩大戰略的分別是新成立的平台與內容事業群（PCG）和雲與智慧產業事業群（CSIG），微信則充當打通兩張網的角色。

兩年過去，騰訊在這兩個領域沒少做事情。

PCG與IEG一起，全力打造騰訊的內容生態，並且對騰訊音樂、閱文集團、虎牙和鬥魚等展現出越來越強的控制力，同時不斷通過投資、併購建立內容領域價值流轉的閉環。CSIG則用騰訊會議、企業微信、騰訊文檔等產品和騰訊雲這一基礎設施拿下了產業互聯網的敲門磚。

財報显示，騰訊收費增值服務註冊賬戶數連續六個季度增速提升，截至本季度，已達2.13億，其中騰訊視頻會員達1.2億，同比增長20%，騰訊音樂會員達5200萬，同比增長46%。

一向被認為不掙錢、對盈利貢獻少甚至虧損的內容業務，從本質上就是個慢功夫，但是騰訊在內容領域的合圍正在加速激發這些業務的商業潛力，本季度增值服務中除遊戲外的社交網絡部分營收達到了283.8億元，同比增速29%，也是近六個季度以來最高的。

最讓人驚訝的是，已經連續慘不忍睹一年多的媒體廣告，本季度的增速下滑有所收窄，只下滑了1%，好內容吸引更多觀眾，高曝光度意味着更多更多廣告投放，頹勢已去的媒體廣告，隨着騰訊的內容布局不斷完善，生產能力提升，將會迎來翻身的機會。

種種跡象都表明，騰訊在泛娛樂領域的布局是一以貫之，不可動搖的。消費互聯網的基本戰略就是，以遊戲為核心，視頻、音樂、動漫、文學、直播為羽翼，將內容產業做深做大，在這個戰略所覆蓋的領域，騰訊會不惜一切代價建立起自己的護城河。

財報显示，截至2020年9月30日止的九個月中，騰訊有幾項重大投資，包括以90億元投資環球音樂集團，還對一家線上視頻共享服務平台投資103億元獲得19%的股權。而在遊戲這條核心賽道上，騰訊在過去五年於全球範圍內發起大大小小的投資共110起，佔住了每個熱門品類和每個願意被投資的知名研發公司，也佔住了代理、分發等上下游環節，先後拿下Riot Games、Supercell、Epic Games。

在虎牙和鬥魚的合併中，財大氣粗的騰訊一口氣買下虎牙控股權，又把企鵝電競打包給了鬥魚，掃除二者合併的阻礙，據消息人士稱，董榮傑和陳少傑作為聯席CEO，等確保公司完成合併后，大概率也會像閱文管理層那樣被替換掉。

正如2017年的阿里那樣，在核心主攻領域，騰訊不惜成本，通過大肆投資併購確保自身的領先地位，而遊戲業務為騰訊的新一輪擴張提供了充足的彈藥。

不管出於輿論還是出於監管的壓力，騰訊一直以來都想淡化自身的“遊戲”標籤，並有意識地淡化遊戲在其業務體系中的核心地位，2018年和2019年的某些季度，騰訊遊戲收入佔總收入的比重一度降到30%以下，但是隨着版號放開和疊加疫情影響，本季度騰訊的遊戲收入再創新高，達508億元，佔總收入的比重回升至40%，網絡遊戲的增速更是高達45%，連續六個季度提升。

相比低毛利的金融科技和企業服務、高利潤但基數小的廣告業務，遊戲為騰訊提供了充足的經營現金流和大部分的利潤，讓騰訊有錢在其他領域維持擴張，是騰訊最重要的軍需庫和糧倉。

另外，根據互聯網分析師裴培的測算，騰訊的凈利潤與經營現金流比例在大型互聯網公司中是最低的，僅為63.5%，這說明騰訊在經營活動中產生的大量現金並未被計入收入中，而是以遞延收入的形式存在。截至三季度，騰訊經營活動所得現金流量凈額為465.28億元，遞延收入達864.27億元，彈藥十分充足。

03 騰訊激進，加速進化

同時做To C和To B的生意，讓騰訊學會了兩條腿走路，而日益殘酷的互聯網存量競爭，也讓騰訊加速進化，變得越來越強勢。

在930架構調整前，騰訊被認為存在的最大管理問題，是內部賽馬、各自為戰帶來的BU牆，造成信息不通、內耗嚴重、資源浪費，類似的一個項目可能分散在幾個事業群由不同的團隊做，而客戶想要對接某項業務，都不知道跟誰去談。

騰訊的信息流業務、算法推薦技術、廣告業務一直做得不好，最大的問題就在於能力過於分散，這兩年的B端歷練，讓一向以產品文化為導向的騰訊越來越重視運營的力量，小到業務的細枝末節，大到公司的投資併購，都展現出越來越強的控制力。

在業績回顧與展望中，騰訊管理層表示，雖然戰略升級成功會在長期顯現，但在某些領域已經初見成效，包括整合了廣告服務，重新激發了產品與內容平台的獲利，大力發展雲及SaaS業務，並建立了統一的底層內部開源代碼。

可以說，騰訊最大的改變在於，放棄了普遍的內部賽馬機制，而是建立技術中台，在前端實現數據和資源共享，整合業務，定好核心，互相協同，集中力量進行單點突破。

很多業務的整合升級都是採取這樣的思路，比如騰訊看點、比如騰訊廣告線，再比如閱文集團更換管理層后，騰訊影業、新麗傳媒、閱文影視在新文創戰略的規劃統籌下，分別進行全新的戰略定位，其中騰訊影業強化主投主控及自製能力，新麗傳媒聚焦於頭部項目製作，閱文影視更多鏈接產業，推動對優質IP的體系化開發。

同時，騰訊不再像以前那樣，只求共生，不求擁有，在騰訊已布局的社交、內容核心賽道上，騰訊堅決通過投資、並表掌握控制權，使被投公司的業務不能與自身業務產生競爭和內耗，反而要予以差異化定位實現相互協同。

而在那些騰訊已經剝離或者並不擅長的領域，比如電商、外賣、打車、本地生活，騰訊雖然不求擁有，保證劉強東、黃崢、王興們的控制權，但也會從自身業務中尋找抓手，嘗試自己來做。

事實上，微信朋友圈和視頻號的存在，已經對快手產生了抑製作用，拼多多雖然靠微信流量起家，但微信小程序切入電商，也多少會給拼多多造成擠出效應。

但上述改變也只是一定程度上，騰訊不會像阿里一樣要求100%的同化，從本質上來講，騰訊依然是個連接器，連接信息、人、商品、服務，只不過在提升連接效率上，需要那麼適度的人力作用，就像奉行自由主義經濟，也有需要凱恩斯主義的時候，吃夠了大鍋飯，也需要包產到戶，激發生產积極性。

市場環境風雲易變，騰訊做出了有效的調整應對，這是大象轉身最為難得的地方。

*免責聲明：在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見，均不構成對任何人的投資建議。

【本文作者趙磊，由合作夥伴燃財經授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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商業史的發展是一個輪迴，移動互聯網時代尤甚。

當AJ（阿里、京東）電商的競爭進入了某種新常態，OTA的廝殺已然平息，打車大戰後D字頭（滴滴）獨領風騷，百團大戰後M家（美團）一花開時百花殺，在線教育的水接近了沸點。

資本迅速進入這個行業，不斷有新的融資規模刷新紀錄，其中以在線直播大班課尤盛。頂尖名師以直播課的形式進行大班教學，配以龐大的輔導老師群體進行小班個性化的服務，雙師直播課將在線教育的優勢得以充分利用，自從跟誰學跑通了UE（單位經濟模型）后，雙師直播大班課課成為目前最被看好的在線教育模式。

如果說前幾年線上化學習是一種可有可無的補充，在今年因為疫情，全民對於線上的課程的接納程度空前。客觀因素將這個新興行業快速催熟，但周期可以縮短，階段卻不可跨越。

如果要用某個名詞來形容在線教育當下的階段，一個詞恰逢其時：賽點。

2020年11月20日，跟誰學（NYSE：GSX）公布了三季度財報，显示該季度這家雙師直播大班課公司獲得了19.658億元營業收入。根據公開數據，這家公司在收入規模上到達了在線直播大課班的鐵王座，當然緊隨其後的企業還有那麼兩三家，大家咬的也比較緊。

一、K12大班課迎來高光時刻

百年難遇的疫情，技術和在線學習的紅利被無限釋放。資本熱情、用戶的需求，都對在線教育的關注度超越以往。

資本在今年給了在線教育，尤其是K12直播雙師大班課的教育公司大量的資金支持。今年6月，作業幫宣布宣布完成E輪7.5億美元融資，為該公司成立5年以來獲得的最大單筆融資。猿輔導則在今年宣布完成了3筆巨額融資。10月22日，猿輔導宣布在不久前已經完成了G1和G2輪供給22億美元的融資。

事實上，不僅是中國，在同樣重視教育的印度，據鈦媒體TMTBASE全球一級市場數據庫

（https://www.tmtpost.com/4797802.html）統計，主營K12課程的在線教育平台Byju’s的融資可以用瘋狂來形容，幾乎每個月都有新的輪次融資進展。

資本瘋狂加持的目標首先是雙師大班課。理論上，現有的K12線上雙師大班是毛利率最高的，模型最優的，因為一個直播間可以容納的學員沒有上限。

主營K12在線教育的跟誰學，因為成為在線教育行業第一家實現盈利的公司，幫助大家驗證了上述模式的可行性。同時這家創業不過六年多時間的年輕企業，還能保持長期的高增長。財報显示，今年前三季度，跟誰學的收入為49.137億元人民幣，同比增長316.5%，其中，K12在線課程的收入為42.622億元人民幣，同比增長356.5%。

同樣，其他的玩家在規模增長上已經表現的非常迅猛。根據公開報道，今年秋季猿輔導正價在讀人次為220萬，作業幫暑期正價在讀人次為171萬。

一切都看起來太完美了，完美到不斷有新的玩家進入到K12雙師直播大班課市場,當然也有人不相信完美的存在.自今年2月開始,跟誰學先後遭遇香櫞、渾水等做空機構的14次做空。期間，審計委員會聘請的第三方專業機構開始入場，對公司進行內部獨立調查。最新的財報中，跟誰學更新了內部獨立調查的進展，並未發現已發布的財務報告中有任何重大問題。

二、增長背後

現實的狀況是，這個賽道當前的玩家普遍處於虧損的狀態之中。在公開資本市場上，除了跟誰學之外，我們暫時未看見有盈利的企業，據稱一些頭部玩家今年已經巨虧了數十億元。甚至一直保持盈利性增長的跟誰學也收穫了上市以來的第一次虧損，截至目前今年的虧損額為6億元。

而在好未來2021財年第二季度（6~8月）業績显示，該經營虧損為4910萬美元，上年同期經營利潤為6080萬美元。回顧2020年財年，好未來集團2019年的業績显示，經營利潤從上年的3.416億美元下降到1.374億美元，降幅為59.8%。歸屬於好未來的凈虧損為1.102億美元，而2019財年歸屬於好未來的凈利潤為3.672億美元。這也是好未來自2010年登陸紐交所上市以來，第一個全年虧損的財年。

同樣地， 2020年第三季度，網易有道虧損也正在持續擴大，虧損額由2019年同期的2.4億元擴大至當季的8.6億元，同比增長了263%。

一方面是規模增長，一方面是利潤收窄，道理幾乎呼之欲出了，在線教育企業在拿錢換規模。由於這個行業內容獲客的典型特徵，這些錢大部分是用來做投放了。

在線教育公司競爭非常激烈，陳向東公開表示：“在市場競爭日益激烈、各家獲客成本不斷升高的當下環境中，跟誰學仍然會堅持一貫的高ROI渠道的投放策略，追求有效率的投放和基於客戶長期價值基礎上的盈利性增長。”

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行業一直有傳言，在線教育公司幫助抖音團隊半年時間完成了全年的營收指標。而騰訊更是在新一季財報中直接點明，來自教育行業的廣告開支在疫情期間迅速增長，並在本季保持強勁的同比增長。

更為重要的是，現有的K12雙師直播大班課，在落地的過程中，實際上模式很重，是需要大量的人力支持。比如說，輔導老師是除了名師之外，各家機構在人力成本上最大的開支，一個輔導老師主要服務於50-200位學員/家長，而他們為了提升服務質量，正計劃減少輔導老師服務的學員數量。各家機構當前正處於輔導老師團隊前期投入階段。

事實上，沒有一家企業能遊離於競爭之外。

三、ALL IN 規模

事實上，也沒有一家在線企業不想擠進最頭部的圈子里，它們甚至會擔心擠不進去。

這其中最核心的原因是，互聯網行業的馬太效應——這裏不存在“小而美”的生存法則，只有頭部的公司才能活到最後。

在以移動互聯網時代，回顧滴滴，美團等移動互聯網時代新興的互聯網企業，我們會發現，他們都經歷過以虧損換市場規模的階段。

從外賣平台，到涉足酒旅、打車、共享單車，美團通過多年持續不斷投入生態，已經早就從當年的“百團大戰”脫身，成為一個真正的生活服務平台。

自上市以來，在財報中，我們也發現，當前美團的各個業務的狀況，實現了良性的生態協調，互相拉動整個公司業績上漲。

從當年補貼用戶和司機，用燒錢的方式，換取了行業第一規模的位置，在備受質疑的過程中，一直以虧損的面目示人的滴滴（有報道稱，2018全年，滴滴虧損109億元，單是司機補貼就投入了113億元），也或已經實現了盈利。今年5月7日，滴滴出行總裁柳青在接受外媒採訪時表示，滴滴核心業務已盈利。這項說法也得到了滴滴方面確認。

回到在線教育，在K12直播大班課成為熱門之前，在線英語1對1，尤其是外教1對1，是整個行業廝殺最為激烈的戰場。一個經典的案例是，最先登陸資本市場的51Talk，因為財報持續性的虧損，一度備受冷落。但他們熬過了周期，熬死了對手，最終在今年第一季度，出乎眾人意料地，實現了盈利，並且是持續性的。

有道CEO周楓在今年教師節第二天的暑期業績總結全體員工大會上，談到對整個在線教育行業的認知和判斷時稱，在線教育在今年滲透率提升到了大概30%-40%。相比線下雙巨頭加起來還不到5%的市場份額，目前，K12網課前十頭部公司的市場份額已經高於50%。

這也意味着互聯網的馬太效應已經在K12直播大班課的細分賽道出現。

在行業快速增長階段，“小富則安”是非常錯誤的策略。所以，投入與虧損本身並不是問題，關鍵是看花錢花的值不值。

在周楓看來，暑期獲客帶來大量學員和家長的客戶關係的積累，通過嚴格跟蹤每個年級每個學科的UE，這些投入將來會給公司帶來回報。通過快速增長過程，教育公司也以前所未有的速度積累了大量人才、學科內容、老師IP、DAU流量池、DT商業技術、教學技術等無形的資產。同時，接觸大量用戶的過程，就是關鍵的品牌資產得以積累的過程。

換句話說，已經形成了一個默契的共識是，在線K12大班課也到了以虧損換市場的時候。

比如說，跟誰學確認，公司銷售和營銷活動投入在增加，以擴大銷量並增強品牌認知度。從費用指標看，跟誰學在營銷上的投入力度的確非常大。

在教育行業中，相對於其他的類目，K12大班課是更剛需的需求，模式更成熟的市場，課程體系和評價更容易標準化，供應鏈更好把控（相對於外教來說），所以，是更值得去投入的，去廝殺，去在一輪又一輪的戰爭中，構築競爭壁壘。

但教育行業也有不同於其他互聯網行業的特性。與打車、外賣等服務於人的底層需求的“衣食住”行不同，教育行業迷人的地方在於，它是一種高於生活的需求，本質上它始終是在靠教研、教學和服務在驅動需求，這意味着需要大量的人力做為支持，且短期內機器和技術不可取代。

教育的目的不是培育“工具人”和 “做題家”。無論技術的形態，承載的載體發生了何種變化，教育行業始終是一個與人打交道的行業，人與人的碰撞之中，必然會產生諸多的不確定性，這也決定着教培行業是難以以一個絕對的標準來衡量，教育亦是如此。與此同時，教研教學並非一蹴而就的事情，平台必須圍繞教育鑽研、打磨、長期沉澱。

陳向東將對內的投入理解為對未來的投資：“我們持續在師資、產品、內容和技術方面加大投入，為輔導老師加薪，持續吸引更多高素質的人才加入，進而不斷加大贏得未來的投資。”

在這新的一輪在線教育的浪潮之中，誰會成為網校的王者？目前，誰也無法預判。但是我們知道的是，在締造新的商業規則的過程中，只有那些對市場變化反應最靈敏，調動組織能力最強，以及跑得最快的公司，一定會是機會最大的那一個。

【本文作者李程程，由合作夥伴微信公眾號：鈦媒體授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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11月初的天津武清佛羅倫薩小鎮，早上開門的頭一個小時，一些收銀台屬於代購。

“就是朋友們一起賺點跑腿錢，這一陣折扣挺好的，老客戶沒時間，我來看看。”結賬間隙，一位代購女士還忙的停不下來，不斷把商品圖片發到微信群中。在耐克門店，店員還在為即將開始的一天整理貨架，代購已經選好了幾十件衣服和鞋子，一排手提袋堆滿收銀台前。

吸引代購到來的是有利可圖的差價，折扣的確誘人——“雙十一”促銷季，這家耐克折扣店打出了“四件六折”，不遠的阿迪達斯店是“四件五折”，這還是在商品本身就有折扣的基礎上；國產運動品牌折扣則更為低廉。五六百元就能買到四件本土品牌運動休閑服裝，一千元出頭能買到四件耐克或阿迪。

因為疫情，全球運動和時尚產品都在面臨着庫存之壓，根據財報，耐克2021財年第一季度（2020年6月-8月）庫存價值67億美元，比去年同期增長15%，阿迪達斯2020年第三季度的庫存價值46.76億歐元，比上年同期高了27%。

不過，隨着中國疫情率先得到有效控制，零售業也最早恢復，其中，在線下渠道里，又以奧特萊斯最為火爆，甚至超出了往常。不僅國內品牌群集，來自全世界載着衣服鞋帽的集裝箱，也都駛向了這裏，全國200多家奧萊店裡人頭攢動，經營數據新高不斷刷新。

在香港上市的首創鉅大是國內最大的奧特萊斯運營商之一，其公布的一組數據显示，“十一”雙節期間，首創奧萊在全國12城實現近6億元銷售額，客流量220萬，分別同比增長超過20%和15%。其中，濟南項目銷售和客流分別增長79%和73%，北京、武漢、杭州、西安銷售同比增長20%。

然而，奧特萊斯火爆背後，不單單是疫情和低折扣，實際上，隨着傳統百貨商場的衰落，奧萊早已成為各大品牌努力布局的最重要的線下銷售渠道，同時，隨着這種戶外郊遊型商圈越來越受到消費者青睞，各路資本也爭相轉型，從傳統商場加入到投資運營奧特萊斯的新“遊戲”當中。

不只是銷售舊款

11月上旬，特步奧特萊斯事業部總監楊亞敏專程去南昌拜訪了那裡的兩家奧萊，考慮着將裏面的特步店鋪再擴大一些，因為“今年生意太好了”。這是今年在國內銷售的運動品牌遇到的普遍情況。

“上半年大家都受到疫情影響，但很快，下半年奧特萊斯比其他渠道飛得更高更快。”楊亞敏向《稜鏡》估算，運動服飾下半年在奧萊渠道取得了“高雙位數”增長，特別是因為疫情后家庭戶外活動需求的提升，疊加奧特萊斯購物、餐飲、郊遊一體化的環境，讓兒童服飾銷售大超預期。

疫情是奧萊銷售形成反差的直接因素，而實際上，對於特步這樣受到服裝紡織業和零售業變革影響巨大的運動品牌來說，早已開始了在奧萊的布局和規劃。

2017年，在傳統零售渠道業態變革背景下，最初依靠街鋪成長起來的特步，就已經成立了奧萊事業部，重塑線下渠道，並將三大重點渠道布局在傳統街鋪、購物中心和奧特萊斯，其中，奧萊渠道一個使命是處理庫存，而更為重要的目的是，在購物小鎮環境里激發更多消費需求。

“今年疫情原因，門店會產生不同的產品（庫存），我們希望把它統一到集團，來進行貨品的統一出清，6000多家門店裡面，正價的店鋪以銷售新品為主，同時，國內不少奧特萊斯定位是中高端的，我們也會在這樣的奧萊店鋪里發售新品和次新品，當然需要有一定的折扣。” 楊亞敏在解釋奧特萊斯運營思路時對《稜鏡》表示，甲方（奧特萊斯運營方）對商家貨品款式會有要求，所以現在都是組合式，不只有一兩年以上的舊款。

當然，成本也是吸引品牌前往奧萊的原因之一。

奧特萊斯不僅有更活躍的客流，還有更低的“房租”，據楊亞敏介紹，在城市商業廣場，品牌商鋪要承擔的綜合扣點費用會達到25%-30%，意味着銷售額的兩三成要交給商場，相較之下，在奧特萊斯這一費用在18%-20%，新開業的奧萊甚至可能給出13%-15%的低扣點。

目前，特步有150-170家左右的奧萊店鋪，這一數據在特步總數6000多家的門店中佔比不大，但地位不低。

奢侈品要高冷也要利潤

不僅是運動品牌，奢侈品也在從世界各地湧入到中國的奧特萊斯，他們的貨品，一方面來自專供奧萊生產線製造的產品，另一方面來自正價店裡的庫存。

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《稜鏡》走訪多家奧萊時發現，無論是早上九十點還是下午六點，奢侈品牌Gucci多數時間都得排隊進店。如何解決庫存，為母公司開雲集團貢獻6成左右銷售額的Gucci，代表了一套模式。

來自全球著名機構Third Bridge高臨諮詢的專家對《稜鏡》表示，在Gucci有兩種方法解決庫存：首先是內購會，鼓勵員工或時裝從業者以折扣價購買更多季節性產品；其次，在某些五星級酒店舉辦VIP折扣活動；最後，非常重要的渠道是，將產品送往奧特萊斯。

“Gucci的利潤率可能在40%-41%左右，在奧特萊斯的銷售利潤率大約在15%左右，利潤率要低得多；這裏的奧特萊斯面臨的問題是通常沒有他們想要的產品，因為好的產品在正品銷售期結束時就被搶購一空了。但這（今年）可能是有史以來第一次，中國的奧特萊斯門店有大量的庫存、大量的進貨，這裡有很大的潛力去銷售更多產品。”高臨諮詢專家表示。

“大部分品牌都有奧特萊斯店，那是它們賺取利潤的渠道之一。” 奢侈品專家、要客研究院院長周婷博士告訴《稜鏡》，相較普通品牌，大品牌的奧特萊斯供應鏈發展多年，從設計生產到批發零售都非常成熟，大品牌的幾大渠道分工精細，包括正價店體系、奧特萊斯體系、旅遊零售體系，以及電商、買手店體系，不同體系商品有不同生產線，并行運轉，“越是輕奢品牌，通過奧特萊斯銷售的量越大，例如Coach、MICHALE KORS、Kate Spade等，這裏奧萊線的產品和正品線的尾貨，消費者一般分辨不出來”。

相較Gucci，另一個奢侈品牌Burberry的打法略有不同，Burberry在中國銷售額的80%左右來自於正價店鋪，奧特萊斯渠道只佔15%-20%，其餘則是來自童裝店鋪的4%-5%。

“許多品牌會有專門的奧萊線，奧萊線的新品和滯銷的庫存一起在奧特萊斯打折銷售，吸引入門層級的客戶。而Burberry的奧萊產品則只是正價店鋪的剩餘，折扣在6-7折。” 據Third Bridge高臨諮詢專家介紹，Burberry正價店每年在7月和年底有2次打折季，結束后，貨品通常會完成50%-60%的銷售，然後把貨品先退回倉庫，待大約2年後，再判斷它們是否要送往奧特萊斯，“通常品牌希望奧萊的銷售不要超過整體銷售的20%，以免給品牌形象造成影響”。

擴張下沉二三線城市

今年6月，中國奧萊協會會長陳亞波在其年會上引用了這樣一組數據，2019財年，48家上市百貨公司中，只有23家實現營收增長，而出現不同程度下滑的有25家。

相比之下，奧特萊斯作為線下渠道，業績亮眼。

根據2019年中國奧特萊斯年度銷售榜單，國內年度銷售達到40億+的奧特萊斯有2家，分別為上海青浦百聯奧萊和天津武清佛羅倫薩小鎮。前者是國內最早一批奧萊，2006年由國資背景的上海百聯集團試水創立；後者則是意大利零售商RDM 2011年在華開業的項目。而30億+俱樂部的奧特萊斯則包括北京燕莎奧萊、北京首創奧萊和成都時代奧萊3家，此外，25億+和20億+的奧萊分別有7家和6家；全年突破10億元大關的奧萊共34家。

“觀念升級，消費者在追求性價比，而在奧特萊斯有更高的性價比。”陳亞波在上述年會上解讀到，“以前花1000塊買到的東西，現在花500、300塊就能買到同樣品質的東西”，花錢少，享受多，奧特萊斯迎合了這一簡單的消費行為邏輯。

品牌通過奧特萊斯尋找渠道出口，而爭相建造日趨被消費者接受的奧特萊斯，更是被各路資本相中，成為跑馬圈地的目標，自2002年國內首家奧特萊斯落地北京，至今全國已有200餘家奧萊處在運營當中。

“目前國內奧特萊斯的運營方，來自國際連鎖的代表就是佛羅倫薩小鎮和比斯特購物村；而本土運營商中很多是國資背景，如百聯集團；此外，還有民企代表砂之船與杉杉商業。”周婷向《稜鏡》介紹。

根據中國奧特萊斯產業發展論壇上公布的數據，2002年-2010年，國內奧特萊斯發展的最初9年，開業數量的平均年度增幅是8%，2011-2015年平均增幅為17%，2016-2018年進一步升至29%。

在上面提到的年度銷售榜單中，為單體奧萊業績，而運營商位列前茅的則是首創鉅大、砂之船、百聯股份和杉杉商業，均創立於最近十餘年。

今年9月和11月，來自重慶的本土奧特萊斯運營商砂之船集團旗下第12和13家奧特萊斯，分別在揚州和廈門開業，砂之船董事局主席徐榮燦早年曾是阿瑪尼、紀梵希等品牌的代理商，憑藉成功下注奧特萊斯，其下屬砂之船房地產投資信託（REIT）在新加坡交易所上市。

物極必反，儘管相較傳統百貨，奧萊一片藍海，但當“玩家”過多，也出現了新的競爭態勢，與許多生意一樣，其開始向低線級城市下沉。

今年11月16日，呼和浩特市惱包奧萊活力小鎮開工；11月5日，烏魯木齊杉杉奧特萊斯開業；9月19日，衡陽杉杉奧特萊斯開業。“客人在哪裡，奧特萊斯就要去哪裡”，奧萊官方對於進軍非一線市場，有一個溫馨的理由。

“奧特萊斯過分聚集在熱點城市，如北京、上海、西安，會讓品牌招商很困難，特別是奢侈品牌每年的開店規劃指標很少，而大城市消費者熱衷的品牌有限，招不來當紅品牌，客流就培育不起來。”對於奧萊下沉，有業內人士向《稜鏡》提出不同解釋道，以優厚條件招到當紅品牌，代價可能就是犧牲掉自己的利潤，“奧萊向非熱點城市跑馬圈地，吸引低線級城市消費者，則可以規避這個問題”。

【本文作者李星野，由合作夥伴稜鏡授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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11月25日消息，上海雲簡軟件科技有限公司（以下簡稱“簡約費控”）已完成數千萬元B+輪融資，投資方為方廣資本。這是年初獲得由紫竹小苗基金領投的B輪融資后，簡約費控的又一輪融資。

本輪融資后，簡約費控進一步確定未來的市場方向，即着力滿足輕資產企業的運營管理需求。比如傳統製造業的資金沉澱主要在於實物資產上，簡約費控未來會大力向服務業、高科技製造等行業拓展，着重提供除製造管理之外的運營管控業財一體化服務。

簡約費控成立於2015年，從報銷和費控開始為中大型企業提供SaaS產品和服務。到現在，公司以“簡約費控”為主要產品，提供包括報銷、費控、財務共享中台在內的三大版本。

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對於像酒旅、用餐等場景，若企業自己有TMC服務商，簡約費控則在報銷產品內整合第三方服務，員工直接通過簡約產品進行消費，無需自己墊資；而對於線下消費的場景，簡約費控則是簡化審批、識別等流程，有助於快速管理。2016年產品外延到費控場景，不僅僅是個人的對公消費，也做企業費用的支出管控。

除此之外，簡約費控基於PaaS中台也延展到財務共享場景，推出財務共享版本產品。俞洋表示，財務共享版本中70%左右是報銷、費控等場景，另外也覆蓋了應收應付等功能。

中大型企業是簡約費控的主要客群。當前，簡約費控已經服務了超過200家客戶，標杆客戶包括海航等，實現100%成功上線，今年預計營收在數千萬元。

【本文為原創，網頁轉載須在文首註明來源（微信公眾號ID：PEdaily2012）及作者名字。微信轉載，須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守，將向其追究法律責任。】

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當2014年博納影業董事長於東在上海電影節喊出“未來所有電影公司都將為BAT打工”，其震撼力起碼在三年內餘威猶在。

三年之後又三年，互聯網影業鬧過一些著名的笑話，對行業做出過一些深刻的改變，尚未主投主控出特別爆款的電影，較其最初的戰略狂想有進亦有退。是否徹底顛覆了傳統中國電影業？應該還是一個發展中的問題。

自然，攜科技、平台與資本的力量，互聯網時刻潛移默化地影響着影視行業。今年初疫情突至，“院轉網”更是瞬間提速。

不久前，中國電影幾大主流獎項之一的金雞獎公布提名名單，在愛奇藝發行的《春潮》收穫最佳故事片、最佳導演兩項提名。祝希娟老師的最佳女主角提名作品《空·巢》則是一部在快手首映的小成本電影。

而在B站剛剛結束的第三次國創發布會上，其公布的兩大願景就包括“推動國創動畫電影成為中國電影的第一品類”。在實現了網劇、網綜的突破之後，B站進軍院線電影的意圖明顯，動作也開始逐漸曝光出來。

早年我們談論“互聯網+電影”的時候，談論的對象主要是BAT，或許還要加上當時如日中天的樂視。如今，第一批互聯網影業交足了學費也探索出了適合自己的打法，換做抖音、快手、B站等新平台成為目光焦點。

而他們從前輩身上吸取的最重要的教訓，大概就是悄悄進城。

從營銷助力到參与出品

2014年左右，大數據與IP神話盛行，電影看起來不再神秘，許多互聯網公司踴躍投身文娛產業，嘗試拓展業務布局。參与投資出品是最常見的起手式，而且往往要搭配大IP、大導演、大明星以壯聲勢。

當然了，如今回頭去看，許多設想實在有些想當然，創造出了不少畸形的奇觀。隨着寒冬來襲，市場回歸理性，大部分互聯網公司的影視布局都草草收場。留在場上的巨頭如阿里影業、騰訊影業都沉澱了許多，一個深耕影視宣發，一個業務多點開花，在自製出品院線電影方面都越發審慎。

反觀短視頻巨頭們，或許是時代不同，或許是前車之鑒，起手都相對低調。例如，字節跳動選擇以娛樂營銷為首個發力點。《前任3》、《地球最後的夜晚》等愛情片憑藉抖音營銷，票房遠超預期，令短視頻宣發得到業界關注。

2019年4月，抖音更與安樂影片、萬達影視、光線影業等六家影視公司達成戰略合作，共同推出包括雙屏聯動、品牌蓄勢、宣發資源、音樂賦能四個方面的“視界計劃”，坐實抖音“影視宣發重鎮”的位置。

在此之後，字節跳動逐漸走向上游，通過子公司參与出品了《我和我的祖國》、《唐人街探案3》、《我和我的家鄉》、《一點就到家》、《赤狐書生》、《拆彈專家2》等一系列影片。

儘管這幾部影片的出品方陣容中，字節系公司的排位並不高，但眼看着字節跳動這一年在網文領域瘋狂“掃貨”的態勢，外界紛紛猜測，或許其一天也會走上自主打造內容、轉化旗下IP的老路。

進軍電影業，快手最先被外界注意到的動作是2019年9月。快手運營主體“快手科技有限公司”範圍出現變更，新增電影發行，電影製作兩項業務。不過，此後快手並沒有參与到主流院線電影當中。

快手在影視宣發方面的動作並不比抖音晚多少。近兩年，快手更是一直在通過各種舉措（如邀請明星入駐）來中和原有的“土味”形象，增強與主流娛樂之間的聯繫。今年的重點影片《八佰》、《奪冠》、《我和我的家鄉》、《風平浪靜》均在快手舉辦過話題互動、主創直播等活動。

資料显示，快手接下來計劃着力打造電影生態，創造一條完整的宣推鏈路，充分調動PGC與UGC，結合主創互動、直播、徵稿活動、達人助推、觀影團等多種形式打造特色玩法，並通過平台算法對影片目標受眾進行分析，實現內容有效、精準的推送。

除此之外，近年來，快手還不斷同各大電影節進行綁定，由快手上的800多段短視頻拼貼而成的《煙火人間》成為今年平遙國際電影展的開幕片，在網絡上也激起不小反響。包括今年10月，快手作為獨家短視頻、直播合作夥伴參与了北京電影學院70周年校慶，併發布了培養共建青年影人的計劃，顯露出快手在電影領域的更多野心。

和快手土氣、抖音洋氣的大眾印象不太相同，在電影領域，快手更靠近文藝片，抖音則與商業片走得近。即便是文藝片，也能給整出商業片的味兒來（比如著名的《地球最後的夜晚》）。其實這也很合理，國產商業片常常是想象中的都市，國產文藝片則注目在記憶里的鄉村。

不能免俗的是，隨着抖音快手在電影營銷領域的競爭加劇，電影公司也被迫進入新一輪的“站隊”。兩大營銷渠道二選一肯定不是什麼好體驗，xx電影公司擔心後續影片被“封殺”而登門道歉的故事開始頻頻在江湖流傳。

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Ｂ站作為Ｚ世代聚集的文化社區，營銷價值近兩年逐漸顯露出來，機構、品牌相繼進駐。目前Ｂ站尚未規模化地接入影視營銷業務，更多是發揮媒體作用，旗下的“嗶計劃”訪談節目已經小有影響力。

王千源最近這段採訪“名場面”就出自B站節目

此外，今年《奪冠》、《我和我的家鄉》上映前後，獨家紀錄片曾在Ｂ站上線，也起到了一定的安利作用。但很顯然，這並不能應用到所有影片上。《奪冠》出品方之一歡喜傳媒８月份剛剛獲得Ｂ站5.13億港元的戰略投資，《家鄉》則是有嗶哩嗶哩影業參与出品。

嗶哩嗶哩影業成立於2015年，貓眼显示，相關影片共有8部，包括動畫電影《我叫MT之山口山戰記》、《精靈王座》，紀錄片《我在故宮修文物》，《愛情公寓》大電影以及明年春節檔的《新神榜：哪吒重生》等，試水的類型比較分散。日前的國創發布會上，B站又公布了一批動畫大電影項目，真人電影可能並非目前重點。

精品化與電商化

除了以上，這三家平台與電影行業的交集還體現在它們的長視頻布局上。年初字節跳動豪擲6.3億買《囧媽》，與其說是緊急採購版權，不如說是花大價錢做了一次營銷，令所有人關注到中短視頻平台開始進軍長視頻的問題。

西瓜視頻與B站粗看有很多相似之處，二者都被視為“中國YouTube”的有力競爭者。在長視頻方面，它們也不約而同選擇了優愛騰們的老路，即購買或自製專業內容，在此基礎上進行廣告招商與會員拉新。

這也導致，從趕海UP主到經典老劇儲備，從知識視頻到大型音綜，從日本番劇、動畫電影到歡喜傳媒所代表的院線新片資源，用戶群體、特色標籤可說是風馬牛不相及的二者，不止一次狹路相逢。

不過，可能是用戶群體在站外活躍的程度不同，也可能是營銷能力沒能跟上內容採購的速度，內容在西瓜視頻獨播往往如“石沉大海”。

反觀B站，實際數據可能不及有抖音強勢引流的西瓜視頻，但舉平台之力、用戶之能為內容“造勢”的玩法已經相當嫻熟。在這個出圈即一切的市場環境中，哪個更有價值還真不好說。

快手儘管全資收購了A站，但並未以其為主要陣地展開影視布局，而是另闢蹊徑。劇集方面，快手可以說是專攻豎屏短劇，加註力度明顯比其他家更為堅決。包括與上游的閱讀平台以及內容廠牌（如開心麻花）達成合作，拿出超百億流量對短劇進行扶持，幫助探索分賬與商業化模式等。

電影方面，快手則有鮮明的兩條脈絡。一是“快手放映廳”官方賬號發布的專業內容，目前包括上文提到的特殊時期與快手合作出品、在快手首播的院線電影《空·巢》，海內外經典老片以及快手自製紀錄片《國產藝術凌凌捌》系列（其中大部分內容也在A站放映廳播出）。

儘管對於部分觀眾來說，在手機上豎屏觀看近兩個小時的長片可能是一件難以想象的事，但許多快手用戶還是對此感到新奇、表示歡迎的。經歷半年多的培養，賬號也有了超過900萬訂閱。

另一條更能體現快手“去中心化”特質的則是單片付費電影。今年上半年，僅有20多人參與、耗時15天拍攝的“老鐵自製小電影”《江城花火》收穫了超過277萬的票房，引發各界關注，但也很快暴露了野蠻生長中的監管問題。

到5月份，快手幾部票房位居前列的影片相繼停止售賣，“影視”板塊也從快手的付費內容廣場上消失。想找這一類內容，沒有統一的入口或界面，只能搜索相應的關鍵詞去用戶主頁購買。

不過即便如此，這一模式還是吸引了越來越多人加入，來源多種多樣。有被擠出日漸正規化的網絡影視市場的團隊在這裏繼續下沉，甚至有早年下架的網大二次售賣。

但也開始出現一些有快手官方參与的影片，如聯合橫店影視打造的中國首部卡車司機電影《他是我兄弟》（目前有18萬人購買，超過3.7萬條評價），還有在橫店拍攝的“新古風定製電影”《大御兒之煙花易冷》。

兩部影片的主演“寶哥”和“御兒”都是快手平台上已經成名的網紅達人。不難看出，這類快手付費電影的關鍵在於“定製”，實質依然是私域流量變現。只不過有快手官方加以引導或參与出品，內容可能更有保障。

因為精準，這類影片可能以較低的投入實現較高的回報。但同樣因為精準，它們可能無法突破自娛自樂，將始終遊離於主流評價體系之外。

不過話說回來，內容是內容，模式是模式。如果快手能夠將C2C的單片付費模式跑通，對於一直苦於得不到商業片市場垂青、到視頻網站也不及純網生電影吸引人的冷門文藝片、紀錄片，未嘗不是一件好事。

相較於當年BAT進軍電影圈的高舉高打，零敲碎打的新三家（絕非越級碰瓷，就是說著方便）倒也玩出了些自己的門道。總而言之，比起錦上添花，還是更希望互聯網爸爸們能雪中送炭吧。

【本文作者顧韓，由合作夥伴微信公眾號：娛樂硬糖授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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